Zarządzanie dostawcą – relacje w dobie pandemii

Nie ma dwóch jednakowych organizacji i najlepsza wymówka, aby pozostać w „strefi e komfortu”, to stwierdzić, że podana recepta nie wyleczy mojej choroby. Wiec pozwólcie, że nie będę skupiał się na konkretnych rozwiązaniach. Przedstawię swoje doświadczenia związane z zarządzaniem dostawcą i pozostawię Państwa z dylematem, czy chcecie być trochę jak Alicja… A na końcu zderzę to z dzisiejszą sytuacją, którą zbudował koronawirus.

15 lat temu

Przygodę z zarządzaniem dostawcą zacząłem od listy kwalifikowanych dostawców, którą dostałem do ręki od mojego pierwszego kierownika. „Tam zamawiamy materiały”, powiedział. I zacząłem zamawiać. Jak dostawcy nie było na liście, szukałem nowego, który mógł mi zaproponować potrzebne materiały. „Będziemy mieli audyt wewnętrzny, musimy ocenić dostawców, bo na pewno będą o to pytać”, stwierdził mój kierownik po paru miesiącach. Dostałem do ręki arkusz oceny z pytaniami, dotyczącymi ceny, jakości, terminowości, posiadanych certyfikatów itp. Miałem do oceny ponad setkę dostawców. Pierwsze kilkanaście arkuszy wypełniłem z wielkim przejęciem. Muszę przecież sprawiedliwie ocenić moich dostawców, z którymi zdążyłem przez te parę miesięcy dobrze się poznać. No, może tylko z częścią nich. Szczególnie kojarzyłem tych, którzy zdążyli mnie odwiedzić.

Jak myślicie, jak wyglądała moja ocena? Czy była subiektywna? A jaki był jej efekt?

Efekt był bardzo dobry! Audytor wewnętrzny pochwalił ocenę, tzn. to, że jest zrobiona zgodnie z procedurą i powstała z niej aktualna lista kwalifi kowanych dostawców. Byłem z siebie dumny, pomimo że gdzieś podświadomie czułem, że jednak te ostatnie kilkadziesiąt arkuszy to może za szybko wypełniłem, tłumacząc, że przecież wszystko dobrze pamiętam. Przecież inne obowiązki czekają, trzeba zamawiać, żeby materiały zdążyły dojechać. W końcu tyle ostatnio nam brakowało, żeby realizować zlecenia zgodnie z planem. A ja te „pożary” świetnie gasiłem.

Jako właściciel procesu „Zakupy”

Z czasem zacząłem mieć realny wpływ na działanie obszaru zakupów. Jako kierownik zakupów zostałem również odpowiedzialny za proces oceny dostawców.  

Mając za sobą kilkadziesiąt audytów wewnętrznych, zewnętrznych według standardu ISO 9001, normy społecznej SA-8000, czy audytów klientów doprowadziłem arkusz oceny do perfekcji. Terminowość dostaw, zarówno tych spóźnionych, jak i przyspieszonych. Poprawność dostaw co do ilości. Cena. Jakość. Subiektywna ocena kupca w skali od 1 do 5. Subiektywna ocena technologa czy lidera w skali od 1 do 5 (średnia ocen wszystkich oceniających). Pytania o certyfi katy ISO i normę SA-8000. Dodatkowe punkty za przejście naszego audytu. Na koniec analiza obrotu w danym roku obrotowym, za który ocenialiśmy dostawców. Punktacja i podział: A,B,C, do tego ze względu na obrót: X,Y,Z. Na koniec macierz z możliwymi wynikami i w końcu wynik.

Brzmi świetnie czy raczej groźnie?

Baza dostawców urosła do prawie 300, ale zespół odpowiedzialny za ocenę również się zwiększył. Według procedury mieliśmy jeden – pierwszy – kwartał w roku, aby przeprowadzić ocenę za rok poprzedni. Mnóstwo pracy, ale na końcu jaki efekt! Piękna lista kwalifi kowanych dostawców. Przygotowani na każdy audyt, więc nic nie mogło nas zaskoczyć. W dodatku byliśmy jeszcze lepsi w „gaszeniu pożarów”. Byliśmy w ciągłym kontakcie z dostawcami. Wynik oceny dostawców był zawsze gotowy dla audytorów, a my mogliśmy wrócić z powrotem do „gaszenia pożarów”.

Już nie pamiętam dokładnie, w którym momencie, ale jeden z audytorów zadał w końcu pytanie: „Ale do czego służy wam ocena dostawców? Czy z tego powodu macie mniej »pożarów«?” „Oczywiście – odpowiedziałem. – Mamy ciągły kontakt z dostawcami i mówimy im, co nam się nie podoba.”

Ale czy naprawdę tak to wyglądało? Czy dostawcy wiedzieli, czego od nich oczekujemy? Można założyć, że są to rzeczy oczywiste. Zamówiony towar ma być dostarczony zgodnie z potwierdzonym terminem, w ilości zgodnej z zamówieniem i przede wszystkim w oczekiwanej jakości. Oczywiście mieliśmy wskaźniki dotyczące terminowości dostaw czy jakości, do tego świetnie rozbudowany arkusz oceny dostawcy. Praktycznie wszystko, co niezbędne, aby porządnie zarządzać realizacją naszych zamówień. Przychodził okres oceny. Przystępowaliśmy do mozolnej pracy. Po wypełnieniu arkuszy nie było czasu, aby przekazać informację zwrotną dostawcom. Zresztą niektóre problemy pojawiły się tak dawno temu, że trudno byłoby wytłumaczyć, co nam się nie podobało. A „pożary” przecież umiemy gasić…

Tak, w końcu zmieniliśmy cały proces oceny dostawcy. Najpierw poinformowaliśmy dostawców o zmianach. Zautomatyzowaliśmy sposób pozwalający ocenić dostawcę.

Wykorzystujemy narzędzie w postaci systemu ERP. Niemniej wprowadzamy do bazy informacje o monitach (informacji zwrotnej), które przekazaliśmy dostawcom po podsumowaniu realizacji zamówień z danego miesiąca. Podsumowanie oparte jest na statystyce realizacji zamówień, ale „czyścimy” je z rzeczy nieistotnych dla nas w kontekście celu, jaki sobie założyliśmy. Oceniamy trzy rzeczy: jakość, terminowość, poprawność dostawy co do ilości. Podstawowym wskaźnikiem do oceny procesu jest OTIF – On Time In Full (patrz wykres).

Określiliśmy poziom, jaki chcielibyśmy uzyskać w ciągu 12 miesięcy (wartość oczekiwana). Wynik osiągnęliśmy już po 7 miesiącach.

Efekt: Mniej „pożarów” – więcej czasu na budowanie relacji z dostawcami.

Dodatkowo, na podstawie wprowadzonych danych do ERP, jest przygotowany raport z gotowym wynikiem oceny za rok poprzedni, wraz z bieżącym rokiem. W każdym momencie możemy obserwować progres u danego dostawcy. A dostawcy po każdym miesiącu dostają informację zwrotną, związaną z naszą oceną. Przy bazie liczącej około 300 dostawców skupiamy się teraz jedynie na rzeczach negatywnych. Naszym celem jest jednak przede wszystkim sprawienie, aby dostawca chciał poprawiać jakość swoich usług, a nie zastąpienie go nowym. Skoro już go wybraliśmy z takich czy innych powodów, to znaczy, że nam na nim zależy. Błąd może popełnić każdy. Uczciwe? Przyjdzie czas, który pozwoli nam ocenić słuszność naszego działania. Tak jak zacząłem: jedyną stałą rzeczą w organizacji jest zmiana!

Oczywiście mniej „pożarów” oznacza mniej strat, również tych bardzo wymiernych. Umiejętność ich kwantyfikowania pozwala świetnie motywować zespół odpowiedzialny za dobór dostawców. Cel już każdy rozumie: nie doprowadzamy do „pożarów”. Oczywiste i proste, ale jeżeli źle dobierzemy działania, nie wiemy gdzie się tak naprawdę znajdziemy.

COVID-19

Najlepszym sprawdzianem są zawsze sytuacje nieprzewidziane. Czy takim mianem można określić pandemię? Pytanie retoryczne, szczególnie dzisiaj. Może za dwa lata będziemy wiedzieć, jak przygotować się lepiej na coś podobnego. Z każdej strony trafiają do mnie zaproszenia na szkolenia, webinaria, konferencje o tym, jak sobie radzić z bieżącą sytuacją. Zapewne znajdziemy tam mnóstwo cennych rad. Ale jak to wygląda z perspektywy łańcucha dostaw, za który jestem odpowiedzialny? Czasy dostaw wydłużyły się z kilku, kilkunastu tygodni do kilku, kilkunastu miesięcy. Niektóre materiały są tak pożądane, że wręcz cudem można nazwać ich zdobycie. Standardy w handlu przestają obowiązywać. Wygrywa ten, kto więcej płaci lub kto ma zbudowane „specjalne” relacje. Dostawcy związani umowami ogłaszają „siłę wyższą” i nie realizują kontraktów. Czy w takim środowisku można prowadzić spokojnie swoją działalność?

Chciałbym powiedzieć, że tak. Aczkolwiek na „specjalne relacje” pracuje się latami. Wszystko zależy od naszych uczciwych intencji. Nigdy dostawcom nie mówimy, że cena dla nas nie ma znaczenia. Określamy poziom i przekazujemy go dostawcy jako wymóg. Wartością dodaną jest jednak spełnienie oczekiwań w zakresie, który przyjęliśmy do oceny dostawcy. Jeżeli ich nie spełnia, uczciwie przekazujemy, że musi je poprawić. Z drugiej strony sprawdzamy, co jest ważne dla naszego dostawcy, czy my, jako partner, spełniamy również jego oczekiwania.

Nie twierdzę, że jest to proste. Czasami wymaga z naszej strony więcej wysiłku. Mogę jedynie potwierdzić, że w sytuacjach krytycznych łatwiej jest znaleźć z takim dostawcą rozwiązanie. Mniej lub bardziej dobre, ale zawsze rozwiązanie.

Moja recepta jest prosta

Zdefiniuj, co chcesz osiągnąć i zaplanuj działania. Wykonaj to, co sobie zaplanowałeś. Sprawdź, czy osiągasz zamierzony efekt. Popraw działania, jeżeli jest to konieczne lub zastosuj to jako standard.

Cykl Deminga jest tak uniwersalny, jak tylko Ty będziesz chciał go zastosować. Rzeczywistość jest tak skomplikowana, jak tylko Ty chcesz na nią patrzeć. Przede wszystkim trzeba planować to, co chcemy osiągnąć, przewidując co może się wydarzyć. To, jak dokładnie przewidzimy przyszłość, nie ma znaczenia, jeżeli określimy o ile możemy/chcemy się pomylić. I już teraz zabezpieczmy rozwiązanie na tę okoliczność.

Andrzej Kaźmierczak
Kierownik Działu Łańcucha Dostaw
MPS International
andrzej.kazmierczak@mps.koszalin.pl

Artykuł został opublikowany w kwartalniku "Świat Przemysłu Farmaceutycznego" 2/2020