Lean. Zderzenie wiedzy z doświadczeniem. Czy wiedza o Lean wystarcza, aby stworzyć perfekcyjną organizację?

Kategoria: Rynek i trendy
6 min. czytania

Zapytaj o drogę

Zdałem sobie wtedy sprawę, że wiele firm, osób, organizując wizyty referencyjne w zaprzyjaźnionych firmach, których poziom doskonałości operacyjnej jest na wyższym poziomie, chce zrobić „fotografi e”, jak pracuje dzisiaj wizytowana organizacja i jak najszybciej przenieś zaobserwowane standardy i rozwiązania do swojej firmy.

Takie „przeszczepy” w wielu przypadkach nie mają szans na powodzenie.

Warto w takich sytuacjach zapytać o drogę, jaką dana organizacja przebyła, która obecny standard działania osiągnęła dzięki licznym zmianom w sferze budowania kultury organizacyjnej oraz efektywności procesów i standardów postępowania.

Intuicyjny Lean

Gdy po raz pierwszy pojawiliśmy się w tej organizacji, zobaczyliśmy wiele punktowych działań oraz zastosowanych narzędzi, które na pierwszy rzut oka były intuicyjne. Widoczny był brak pomysłu na całościowe podejście skoncentrowane na systematycznym i ustrukturyzowanym podejściu do Lean.

W organizacji zostały przeprowadzone szkolenia, które dostarczyły wiedzę o narzędziach, natomiast sposób ich wdrożenia pozostawiał wiele do życzenia.

Była wiedza i chęci, których zespół nie potrafił przekuć na realne wyniki i zmianę sposobu działania.

W dotychczasowym podejściu do doskonalenia firma wykorzystała następujące narzędzia:

• 5S – wyznaczenie miejsc na narzędzia, opisanie ich, określenie i oznaczenie stref np. na magazyn form, którym zarządzał dział Utrzymania Ruchu.
• Zarządzania wizualne – tablice cieni, opisy poziomu zapasów.
• TPM – zaplanowane przeglądy maszyn przez operatorów i pracowników działu Utrzymania Ruchu.
• KANBAN – części zamienne, uzupełniane przez firmę zewnętrzną.
• KAIZEN – został uruchomiony system pomysłów pracowniczych.

I wiele, wiele innych. Narzędzia z jednej strony nie tworzyły spójnego systemu i z drugiej nie rozwiązywały najważniejszych problemów w organizacji.

Proces ciągłego doskonalenia

Korzyści płynące z wykorzystania narzędzi Lean były niewystarczające, a najwyższa kadra zarządzająca oczekiwała trwałej zmiany kultury organizacji. Doskonale wiedzieliśmy, że potrzebne jest ustrukturyzowane podejście do transformacji biznesowej, w której pracownicy na każdym poziomie w organizacji będą rozumieli swoją rolę w procesie ciągłego doskonalenia. „Procesie” to słowo klucz, chcieliśmy, aby Lean stał się nie tylko serią zrywów mających na celu wdrożenie, jak nam się wydawało przypadkowych narzędzi, tylko sposobem na identyfikacje najważniejszych problemów w organizacji i eliminacji przy zaangażowaniu pracowników.

Chcieliśmy, żeby Lean stał się Systemem Zarządzania tej firmy.

Od czego zaczęliśmy?

WARSZTATY STRATEGICZNE z najwyższą kadrą zarządzającą

Na samym początku naszej współpracy musieliśmy zrozumieć a w zasadzie określić jak organizacja, z którą rozpoczynaliśmy współpracę, chce konkurować na rynku oraz jak Lean ma ją wspierać w tym działaniu. Bardzo ważnym elementem naszej wspólnej refleksji było określenie co ma się zmienić w kulturze organizacyjnej i jak osoby zarządzające firmą widzą ją za 2 lata pod względem kulturowym i organizacyjnym.

Odpowiedź w tym dialogu była jedna, chcemy całkowicie zmienić zarządzanie naszą organizacją i chcemy w ten proces zaangażować się osobiście.

Celem zatem było zbudowanie Systemu Zarządzania organizacją opartego na praktykach Lean, który ma pozwolić firmie radzić sobie z wyzwaniami biznesowymi. W myśl PDCA, te działania miały rozpocząć się w obszarze pilotażowym, abyśmy mogli wypracowany model przetestować i dopasować do reszty organizacji.

Kolejny krok…

OCENA POTENCJAŁU

Obszar, który został wybrany to Utrzymanie Ruchu, newralgiczna jednostka, patrząc na ciągłość i efektywność realizowanych procesów produkcyjnych.

Oprócz architektury procesów oraz ich mierzenia i mapowania, w celu określenia potencjału do zwiększenia efektywności, rozpoczęliśmy budowanie świadomości wśród pracowników najniższego szczebla co w procesach dodaje wartość, a co jest marnotrawstwem. Pojęcie Muda (marnotrawstwo) szybko stało się znane wśród pracowników, którzy z dnia na dzień, coraz bardziej rozumieli jakie czynności, które realizują stanowią wartość, a które są stratą. Dodatkowo liderzy, którzy wcześniej większość czasu siedzieli przy biurkach, zajmując się przez nikogo nielubianą biurokracją, zostali uzbrojeni w kompetencje, które pozwalały im identyfikować i eliminować straty w procesach. Zaczęli więcej czasu spędzać w GEMBA (miejsce, gdzie jest realizowany proces), gdzie wspierali swoich pracowników w rozwiązywaniu problemów i lepszej organizacji pracy. Z czasem uświadomili sobie, że czas który poświęcają na ustrukturyzowane doskonalenie, zwraca się z nawiązką w postaci lepszej efektywności procesów, którymi zarządzają oraz mniejszą ilością problemów i pożarów, które muszą gasić. Dla każdego określonego procesu w dziale UR, została opracowana mapa procesu, która to stanowiła podstawę do zdefiniowania standardu, aby każda zmiana, każdy pracownik, wiedział, jak ma wykonywać swoje obowiązki.

Badając procesy z pracownikami określiliśmy jaki drzemie potencjał. Obserwując procesy, zdefiniowaliśmy wiele działań usprawniających, które znacznie zmieniły obraz działu UR nie tylko w aspekcie efektywności procesu, ale też warunków jakie panowały w samym dziale.

Co dalej?

KIERUNKI ROZWOJU

Wiele „nisko wiszących owoców” zostało wdrożonych niemal natychmiast. Wraz z kadrą zarządzającą zostały opracowane kierunki rozwoju dla obszaru objętego zmianami. Agregacja pomysłów, posłużyła do opracowania planu implementacji i nadania priorytetów. Powiązaliśmy strategię firmy z działaniami operacyjnymi, które zostały zaplanowane w czasie oraz zostały przypisane osoby do inicjatyw.

Kaizen ciąg dalszy

WDROŻENIE

Wszystkie działania oraz usprawnienia, które udało nam się wprowadzić, przyniosły wiele różnych korzyści dla firmy, zarówno finansowych jak i organizacyjnych, które powodują oszczędność czasu oraz mniej nerwów.

Dodatkowe usprawnienia powodują kolejne pomysły i kolejne doskonalenia.

Aby móc reagować na odstępstwa oraz weryfikować efektywność zmian jakie wprowadzamy, został opracowany i wdrożony System Zarządzania Efektywnością. Dzięki kaskadzie wskaźników oraz uruchomieniu odpraw operacyjnych, pracownicy i kierownictwo, doskonale wiedzieli, jak im idzie. Mogli reagować na odchylenia lub brak realizacji celów, co więcej codzienne spotkania przy tablicach, były przestrzenią, w której pracownicy mogli zgłaszać problemy i omawiać je z zespołem i przełożonymi. Spotkania były częścią opracowanego Systemu Zarządzania, w którym każdy wiedział jakie narzędzia doskonalenia ma używać z jaką częstotliwością.

Ważnym elementem tego etapu prac był również rozwój najniższej kadry zarządzającej. Często lubię powtarzać „firmy tak efektywnie realizują swoje cele, jak efektywne są ich procesy”. Kto ma największy wpływ na kształt procesów? Oczywiście, najniższa kadra zarządzająca, dlatego uzbrojenie jej w odpowiednie narzędzia pozwalające skutecznie zarządzać zespołami i procesami, było kolejnym krokiem budowy Systemu Zarządzania. Najniższa kadra zarządzająca jest najbliżej procesów, decyduje o ich kształcie co przekłada się na efektywność oraz podejmuje najwięcej decyzji związanych bezpośrednio z procesami, które nadzorują. Kiedy liderzy zrozumieli swoją rolę, zaczęli znacząco więcej czasu spędzać w Gemba, stało się to czego oczekiwaliśmy od samego początku, zaczęły być stwarzane najlepsze możliwe warunki do dodawania wartości.

Lean w DUR

Jak sami pewnie mogliście już się zorientować, duży nacisk położyliśmy na systemowe, aczkolwiek proste rozwiązania. Lean w całym procesie Działu Utrzymania Ruchu może kojarzyć się różnie. Nam udało wykorzystać się wiele rozwiązań, które z jednej strony spowodowały, że ciągłe doskonalenie zostało zaszyte w DNA tego obszaru, a z drugiej znacząco zwiększyły efektywność realizowanych procesów i to nie tylko w obszarze DUR. Dzięki skróceniu czasu przezbrojeń o ponad 50%, znacząco zwiększyła się efektywność procesów wytwarzania, które to były kolejny etapem Procesu, ale o tym może w kolejnym artykule.

Tomasz Bereźnicki
Parter Zarządzający DPC Polska

Artykuł został opublikowany w kwartalniku "Świat Przemysłu Farmaceutycznego" 3/2021