Jak trwale i skutecznie zwiększyć efektywność procesów – przykład z produkcji farmaceutycznej

Trwały efekt zwiększenia efektywności procesów w firmie jest możliwy tylko dzięki ciągłemu ich doskonaleniu. Ale jak tego dokonać? W jaki sposób zdiagnozować stan faktyczny, postawić trafne hipotezy, a następnie wprowadzić organizację na zupełnie nowe tory? Bez groźby, że nowe reguły rządzące procesami w firmie ich nie wykoleją, bo przecież każda zmiana wiąże się z ryzykiem. Można posłużyć się sprawdzonymi narzędziami opartymi na metodologii Lean. Doskonale ilustruje to przykład kilkumiesięcznych działań ekspertów DPC Polska w fabryce Polfarmex S.A., producenta leków generycznych z siedzibą w Kutnie.

Obszary, które w 2022 i 2023 roku zostały objęte zmianą to planowanie, produkcja, przepływ i logistyka (obszary suchych form leków). Ocena potencjału służy oszacowaniu potencjału konkretnych procesów, które w kolejnym kroku pozwolą na wzrost ich efektywności. „Takie działania przeprowadza się w trzech etapach. Od transferu wiedzy, przez zbieranie danych, po wnioski i rekomendacje. Jest to punkt wyjścia do wprowadzenia do organizacji, całej bądź wybranych obszarach, nowej kultury organizacyjnej, która jest oparta na ciągłym doskonaleniu” – wyjaśnia Mariusz Drewnowski z DPC Polska.

Ocena zwykle skupiona jest na identyfikacji tzw. „wąskiego gardła”, czyli obszaru (jednego bądź wielu), który najmocniej generuje niską efektywność (a jednocześnie ujawnia możliwości usprawnienia). Do tego dochodzi konkretyzacja wniosków – jak i co można zmienić. Co ważne, istotą zmiany jest zawsze człowiek; pracownik, i to bez względu na stanowisko, kompetencje, staż, czy doświadczenie. Każdy bowiem odgrywa określoną rolę w danym procesie. Istotą transformacji jest dostrzeżenie możliwości rozwoju, przy założeniu, że to pracownik, któremu powierzono określone zadania, najlepiej wie, przy odpowiednim wsparciu, jak te zadania udoskonalić. Każdy z usprawnionych drobnych elementów składa się na całość: jakościową zmianę procesów, wzrost ich efektywności oraz zyskowności firmy.

„Dzięki przeprowadzeniu oceny potencjału w firmie, jej pracownicy zyskują faktyczną wiedzę i praktyczne umiejętności, w jaki sposób badać i analizować procesy, w których sami uczestniczą. Zebrane dane empiryczne pozwalają realnie ocenić, na ile procesy są jak dotąd efektywne, i jaki jest potencjał do ich usprawnienia” – mówi Mariusz Drewnowski z DPC Polska. „Po przeprowadzeniu pomiarów, badań i zebraniu informacji, pracownicy firmy wraz z osobami prowadzącymi, przystępują do opracowania wniosków i rekomendacji, które są impulsem do działań rozwojowych” – dodaje.

Praca na twardych danych

Należy pamiętać, że ocena potencjału dostarcza twardych danych wyrażonych w cyfrach, czyli konkretnych wskaźnikach. To one są punktem wyjścia do usprawnień i rozwoju całej organizacji. „Podczas gdy przywództwo jest kluczowym elementem sukcesu organizacji, to istotą wzrostu jest możliwość analizowania aktualnych danych i konfrontowanie ich z wynikami historycznymi” – mówi Tomasz Bereźnicki, partner zarządzający w DPC Polska. Zatem dwa obszary zakładów Polfarmex S.A. w Kutnie zostały objęte oceną potencjału, aby później wdrożyć w nich rozwiązania transformacyjne.

Wyniki przeprowadzonych analiz wskazywały, że aktualny potencjał zapewnia świetną bazę do doskonalenia tak w zakresie technicznym, jak i kulturowym. Co to oznacza? Że procesy obejmujące te dwa obszary choć były skuteczne, to istniał w nich duży potencjał do usprawnień technicznych oraz w zakresie nawyków pracowników czy zasad współpracy w zespołach.

Działania oceniające procesy

Zakres prac w ramach oceny potencjału dotyczył czterech obszarów (planowania, produkcji, przepływu zasobów i logistyki). W ich ramach przeprowadzono następujące działania:

• mapowanie procesów, czyli ocenę efektywności, jakości i serwisu;
• analizę efektywności wykorzystania zasobów, czyli tzw. MOS (Multi Observation Study);
• analiza efektywności i ergonomii stanowisk, maszyn i urządzeń, za pomocą arkuszy standaryzacyjnych (SWCS, SWS);
• badania metod i organizacji pracy;
• analizę procesu planowania oraz analizę mix-ów produktowych;
• analiza przepływu oraz logistyki wewnętrznej,
• analizę wskaźników i sposobu mierzenia procesów w organizacji;
• wywiady z pracownikami;

W ramach oceny przygotowano zestawy mierników, które dotyczyły obszaru operacyjnego. Pozwoliło to obserwować wyniki prac (zmianę) i zmieniające się środowisko. Działania te dostarczyły wymiernych korzyści w następujących obszarach:

• mapowanie procesów, czyli opracowanie map procesów oraz identyfikację „wąskich gardeł” w procesach objętych analizą,
• identyfikacja i eliminacja marnotrawstw, a więc rozpoznanie strat, wskazanie ich przyczyn, a następnie – opracowanie rekomendacji do usprawnień,
• efektywność, czyli określenie poziomu zdolności produkcyjnych oraz określenie efektywności aktualnego poziomu wykorzystania zasobów (pracownicy, maszyny i urządzenia, stanowiska pracy),
• standardy, tzn. identyfikacja aktualnie przyjętych reguł i zasad obowiązujących w procesach w zakresie metod organizacji pracy i zarządzania,
• analizę danych historycznych.
• transfer wiedzy, który dotyczy przekazywania informacji i danych pracownikom – jak analizować i optymalizować procesy, w których uczestniczą na co dzień, a także sposoby i metody zwiększania ich efektywności,
• kultura organizacyjna, czyli budowanie świadomości wśród pracowników, że zmiana jest potrzebna i korzystna dla wszystkich, a celem jest doskonalenie (także ich – liniowych pracowników),
• system zarządzania efektywnością, a więc rewizję aktualnie stosowanych wskaźników, a następnie opracowanie nowych wskaźników mających na celu mierzenie efektywności poszczególnych procesów objętych zmianą.

„Dzięki przeprowadzonej wspólnie z ekspertami DPC Polska ocenie procesów, mogliśmy się przekonać, jak wielki potencjał do zmian w nich tkwi, a przede wszystkim – jak wiele zależy od poszczególnych pracowników i zespołów oraz doskonaleniu kultury organizacyjnej” – mówi Michał Sambor – Dyrektor Operacyjny w Polfarmex S.A.

6 wniosków i hipotez doskonalących procesy

Szeroka gama działań przeprowadzonych w ramach oceny potencjału procesów pozwoliła postawić konkretne hipotezy w zakresie stanu faktycznego oraz możliwości rozwoju.

Po pierwsze, wdrożenie SMED. Zapewni to większą elastyczność produkcji. Większa dostępność gniazd produkcyjnych przełoży się na wzrost produkcji. To zaś prowadzi do powtarzalnych sekwencji czynności oraz lepszego planowania przezbrajania. Nowe podejście — z udziałem elementów pracy standardowej – może zredukować czas, który pochłania przezbrajanie (o min. 43 proc.).

Po drugie, wdrożenie TPM. Autonomus Maintenace pozwala stale monitorować i poprawiać stan techniczny linii produkcyjnych. To zaś dostarcza ich wyższą wydajność i niezawodność. W efekcie można o połowę zredukować tzw. mikro przestoje w produkcji.

Po trzecie, planowanie. Nowy proces planowania – tym razem oparty na faktycznych, mierzalnych danych pozwala lepiej wykorzystać narzędzia służące weryfikacji przebiegu procesów i skutecznemu planowaniu. W efekcie, wprowadza się konkretny miernik weryfikujący skuteczność planowania. Dzięki niemu można na bieżąco reagować na odchylenia w danych i eliminować ich przyczyny. Finalnie minimalizuje się „ręczne sterowanie” produkcją na rzecz jej planowania i monitorowania.

Po czwarte, system zbierania danych zarządczych. Dzięki możliwości gromadzenia realnych (i mierzalnych) danych, jak czas trwania procesu, mycia urządzeń, przezbrojenia, a także w zakresie wydajności i awaryjności — można zasilić nimi obowiązujący w organizacji system SAP. Takie precyzyjne informacje pozwalają podejmować lepsze decyzje zarządcze w zakresie planowania.

Po piąte, logistyka wewnętrzna. Zmiany w tym zakresie pozwalają odciążać operatorów (zniesienie zadań w postaci np. podstawiania i odstawiania materiałów produkcyjnych przy poszczególnych gniazdach). Wyeliminowanie potrzeby oczekiwania na mistrza, który miał jako jedyny dostęp do poszczególnych magazynów. Dzięki sięgnięciu po wiedzę i doświadczenie operatorów, można znacząco zwiększyć sprawność procesów (łatwiejszy dostęp do poszczególnych gniazd).

Po szóste, realizacja mini-projektów na postawie zebranych hipotez. To ludzie decydują o sprawności procesów, a dalej efektywności biznesu. Pracownikom dano możliwość postawienia hipotez (łącznie 113) co do możliwości usprawnienia procesów, w których oni uczestniczą i które dobrze znają. Grupa projektowa analizuje każdą hipotezę pod kątem zasadności i relacji wysiłku (kosztów) do efektu (zysku). To zaś pozwala priorytetyzować pomysły i wdrażać te najwyżej ocenianie w pierwszej kolejności. Mini-projekty przynoszą realną zmianę w zakresie kultury organizacyjnej. Ludzie uzyskują realny wpływ na procesy, a kultura ciągłego doskonalenia angażuje kadrę niskiego i średniego szczebla w faktyczną transformację.

4 kierunki rozwoju organizacji

Analiza wniosków i potencjału rozwoju poszczególnych obszarów, pozwoliła opracować i wyznaczyć kierunki rozwoju procesów w organizacji.

Po pierwsze, w zakresie organizacji pracy. Nową jakością staje się bazowanie na rzetelnych danych, które można weryfikować i porównywać w czasie. Zarządzanie procesowe i wdrożenie standardów pozwala stale doskonalić standardy w organizacji.

Po drugie, przepustowość produkcji. W obszarze wytwarzania postawienie na nowe stanowisko – logistyka wewnętrznego, który usprawnia procesy. Powstaje kompletny system zarządzania połączony z wcześniej wdrożonym SAP-em.

Po trzecie, zarządzanie efektywnością. Opracowanie i wdrożenie kaskadowego modelu celów oraz mierników służących efektywności wsparcia pracowników. Wprowadzenie wizualizacji wyników daje top managementowi jasny obraz transformacji (nieustannego doskonalenia procesów). System rozwiązywania problemów pozwala pracownikom diagnozować problemy i dzięki wsparciu, wdrażać rozwiązania.

Po czwarte, wdrożenie hipotez. Uruchomienie mikro-procesów opartych na hipotezach stawianych przez pracowników, daje realny wpływ uczestnikom procesów na ich jakość. Zespoły angażowane są realizację najwyżej ocenionych pomysłów, a model doskonalenia zapewnia trwałość zmiany.

„Doszliśmy wspólnie do wniosku, że zarówno zamiany w zakresie zwiększania przepustowości w produkcji, jak i jakość kultury organizacyjnej są ze sobą ściśle związane. To zaś oznacza, że powinny być wdrażane jednocześnie” – wyjaśnia Michał Sambor z Polfarmex S.A. Nowe podejście do obowiązujących w przedsiębiorstwie procesów zakłada wdrożenie modelu doskonalenia i na jego podstawie dążenie do wyników opisanych w raporcie. W następnym kroku wypracowana zostaje kaskada celów, mierników efektywności oraz wdrożenie narzędzi do ich monitorowania oraz wizualizowania (dashboard dla zarządzających). Na tej podstawie zaś powinno planować się produkcję i nią zarządzać. Nowe reguły, normy oraz wskaźniki rozwoju (KPI’s) można następnie wprowadzić do pozostałych obszarów organizacji, obejmując nowymi standardami doskonalenia kolejne procesy.

„Nie mamy wątpliwości, że ciągłe doskonalenie jako proces, zmienia rolę pracowników i kadry zarządzającej. Od wszystkich pracowników oczekuje się prowadzenia działań w ramach ciągłego doskonalenia samych siebie oraz procesów” — przekonuje Mariusz Drewnowski z DPC Polska.

Takie podejście obejmuje — przypomnijmy — zaangażowanie wszystkich pracowników w stawianie hipotez: jak można zmienić i usprawnić poszczególne elementy procesu oraz zapewnić wsparcie ze strony menedżerów. Dzięki temu osiąga się per saldo realną i trwałą zmianę. Wizualizacja danych daje obraz postępu. Pamiętając, że to ludzie decydują o skuteczności procesów i wzroście ich efektywności, należy stawiać na rozwój pracowników. Pracownik powinien bowiem angażować się w rozwiązywanie procesów w sposób naturalny, czerpiąc z tego satysfakcję i realne korzyści (wreszcie zyskuje realny wpływ na procesy w których uczestniczy). Dlatego zaangażowanie i długofalowy rozwój pracowników to podstawowa cecha zrównoważonego rozwoju w działaniach doskonalących procesy.

„W podsumowaniu projektu oceny potencjału przedstawiliśmy dowody, że oceniany obszar może rozwijać się dużo szybciej i efektywniej. Dowody te są poparte twardymi danymi oraz perspektywą jakościowej zmiany kultury organizacyjnej” — mówi Mariusz Drewnowski z DPC Polska. Zaproponowane kierunki rozwoju w całości zastały zaakceptowane przez zarząd i kierownictwo projektu. To zaś pozwoliło sprawnie przejść do kolejnej fazy transformacji, czyli wdrożenia wniosków płynących z analizy.

Artykuł został opublikowany w kwartalniku "Świat Przemysłu Farmaceutycznego" 2/2023