S&OP – Jak skutecznie ustawić kluczowy w farmacji proces łączący rynek, regulacje i zdolności produkcyjne

Dobra, długofalowa strategia, rosnący popyt oraz jego odzwierciedlenie w wynikach sprzedaży nie gwarantują trwałego sukcesu. Aby wykorzystać potencjał rynkowy, organizacja musi przełożyć go na spójne i realistyczne działania operacyjne.  Takim „pasem transmisyjnym” jest proces S&OP (Sales and Operations Planning)  pod warunkiem, że zostanie wdrożony zgodnie z zasadami oraz będzie utrzymywany z żelazną konsekwencją.

Z praktyki DPC Polska wynika, że firmy, które wdrożyły proces S&OP, odnotowały znaczną poprawę funkcjonowania, w szczególności:

• poprawę efektywności o 5% – 10%,
• redukcję o 15% – 20% kosztów nadmiernych zapasów,
• wzrost przychodów z tytułu zwiększonych zdolności o 10% – 20%,
• redukcję kosztów utraconej sprzedaży o 5% – 7%.

W farmacji proces S&OP nabiera szczególnego znaczenia, bo musi łączyć wymagania regulacyjne z presją rynku, ograniczeniami produkcji kampanijnej, ograniczoną dostępnością surowców połączoną z długimi czasami dostaw.

Dlaczego organizacje potrzebują procesu S&OP?

Stwierdzenie, że działania całej organizacji powinny koncentrować się na rynku, kliencie, jego obsłudze oraz zadowoleniu, jest truizmem. Problem polega na tym, że ta oczywistość często istnieje tylko w teorii. Poszczególne części organizacji mają swoje własne cele, często w naturalny sposób ze sobą sprzeczne – weźmy za przykład klasyczny konflikt:poziom obsługi rynku vs. poziom zapasów.

W farmacji konflikt ten jest szczególnie widoczny – sprzedaż walczy o dostępność leków w przetargach publicznych, podczas gdy produkcja musi uwzględniać restrykcyjne procedury walidacyjne oraz wymagające praktyki wytwarzania (GMP).

Nawet najlepsza strategia, sama w sobie nie stanowi ram dla działania operacyjnego. Potrzeba czegoś więcej – mechanizmu, który połączy rynek z fazą wykonawczą za pomocą precyzyjnie zdefiniowanych kroków, odpowiedzialności, mechanizmów eskalacyjnych oraz procesów decyzyjnych.

Rozwiązaniem, które pomoże nam skutecznie połączyć strategię z działaniem operacyjnym jest proces S&OP, stanowiący ugruntowany i sprawdzony w praktyce standard operacyjny, który na przestrzeni lat stał się jednym z najważniejszych filarów efektywnego zarządzania obsługą rynku, zapewniając wspólny plan działania, współpracę kluczowych działów i odpowiedź na wyzwania takie jak: zmienność rynku, regulacje, presja kosztowa czy ograniczony dostęp do zasobów.

Struktura procesu S&OP

S&OP to, realizowany zazwyczaj w cyklu miesięcznym, proces oparty na 2 głównych filarach:

• prognozowanie popytu (Demand Planning),
• planowanie podaży i produkcji (Supply & Production Planning).

Proces jest skorelowany z budżetem w ujęciu finansowym (Financial Planning), natomiast zamyka go faza wykonawcza (Execution) wraz z rozliczeniem wykonania produkcji.

Klasyczny układ procesu S&OP dla branży farmaceutycznej:

Każdy etap zamyka spotkanie, przeprowadzone wg ściśle zdefiniowanej agendy, mające za główny cel dostarczyć dane wejściowe do kolejnego kroku. Są to:

• Demand Meeting mający na celu zatwierdzenie prognozy sprzedaży w rocznym lub dłuższym horyzoncie czasowym (sell-in) i w oparciu o określone parametry (np. poziom zapasów w sieci) oraz jego transformację na Plan wysyłek (ex-factory) dla tego samego okresu.   
• MRP Meeting – ma na celu weryfikację dostępności surowców dla realizacji planu ex-factory. Nie jest to typowy krok dla standardowego procesu S&OP, jednak biorąc pod uwagę problemy związane z dostępnością komponentów, czy długimi lead time’ami warto jest rozważyć jego wprowadzenie.
• Supply meeting jest to spotkaniem, na którym zapotrzebowanie w postaci planu ex-factory spotyka się z podażą zasobów wytwórczych, czyli zdolnością produkcyjną jakie wydziały produkcyjne są w stanie zaoferować w prognozowanym okresie. Jest to spotkanie podsumowujące prace planisty od momentu otrzymania planu ex-factory do przygotowania planu produkcji. Obejmuje cały okres planistyczny.
• S&OP Meeting spełnia 2 funkcje. Pierwszą jest zatwierdzenie planu operacyjnego wraz z podjęciem decyzji eskalowanych z poprzednich spotkań, zaś drugą całościowa ocena skuteczności procesu we wspieraniu strategii organizacji.

Planowanie Popytu (Demand Planning)

Głównym celem tej fazy jest stworzenie wiarygodnej prognozy wysyłek (ex-factory) do celów planowania produkcji i zakupów, co osiągane jest poprzez:

• zapewnienie regularnych (zwykle comiesięcznych) przeglądów prognoz sprzedaży (sell-in) z uwzględnieniem: danych historycznych sprzedaży, sezonowości, bieżących działań, promocyjnych, przetargów, oceny szans i zagrożeń rynkowych,
  • ustalenie docelowego poziomu zapasów w sieci sprzedaży (zwykle zapas w hurtowniach),
  • weryfikację i ciągłe doskonalenie dokładności prognoz.

Należy wspomnieć, że w farmacji dużym wyzwaniem jest prognozowanie przetargów lekowych oraz sezonowości terapii, np. szczepionek czy leków przeciwgrypowych, które wymagają precyzyjnego planowania z dużym wyprzedzeniem.

Planowanie obejmuje całość obszaru sprzedaży, w tym licencyjnej i kontraktowej, a także planowane uruchomienia. Zawiera następujące główne fazy:

• aktualizacja planu sprzedaży (sell-in),
• aktualizacja oczekiwanego poziomu zapasów,
• aktualizacja Planu wysyłek (ex-factory),
• identyfikacja ryzyk i scenariuszy alternatywnych,
• konsolidacja i finalizacja planu ex-factory,
• komunikacja zatwierdzonego planu do zespołów,
• ocena efektywności etapu (KPI),
• zdefiniowanie i zaadresowanie wyzwań.

Należy pamiętać, że na tym etapie nie bierzemy pod uwagę żadnych ograniczeń, a skupiamy się na rzeczywistym popycie rynkowym w oparciu o zasadę nieograniczonej zdolności produkcyjnej.

Częstym problemem firm, w których nie funkcjonuje w pełni wdrożony proces S&OP, jest chęć planowania produkcji już na tym etapie, przy uwzględnieniu komunikowanych spontanicznie, rzeczywistych bądź nie, ograniczeń.

Podejście to bardzo często powoduje ograniczenie obsługi rynku już na etapie analizy popytu. Myślenie w kategoriach potrzeb rynku zostaje zastąpione myśleniem o ograniczeniach, często tworząc coś w rodzaju „spirali fluktuacji” potencjału sprzedaży, czyli swoistej redukcji a priori planów sprzedaży względem realnego popytu.

Ponadto wynikiem takiego podejścia jest skupienie się działów komercyjnych na uzgadnianiu z działami planowania wolumenu, sekwencji realizacji, priorytetów itd., czyli de facto na części procesu, który wykracza poza ich kompetencje.

 W przypadku dużych organizacji oraz zróżnicowanego asortymentu sprzedawanego na różnych rynkach, a taka jest zwykle charakterystyka firm branży farmaceutycznej, taki sposób postępowania wiąże się z ogromną ilością nieuporządkowanych informacji, konfliktów priorytetów, „kuluarowych” rozmów, improwizowanych spotkań i uzgodnień ad hoc, co w rezultacie prowadzi do negatywnych konsekwencji:

• działy komercyjne zamiast angażować zasoby w przygotowanie wiarygodnej prognozy (sell-in) często konkurują między sobą o priorytetowe traktowanie swoich produktów i często ingerują w sekwencję wytwarzania,
• planista musi przetworzyć ogromną ilość informacji otrzymywanych w sposób często niezorganizowany, co obniża efektywność procesu planowania i powoduje konieczność częstych zmian w planie zarówno w okresie przygotowania jak i później, w fazie realizacji,
• tworzą się ścieżki alternatywne. Sprzedaż zaczyna często uzgadniać sekwencje i priorytety bezpośrednio z wydziałami produkcyjnymi.

Aby uniknąć sytuacji opisanej powyżej należy pamiętać o żelaznej zasadzie etapu Demand Planning: w tej fazie to rynek informuje nas o swoich potrzebach, a nie my informujemy rynek o tym co możemy mu dać.

Z praktyki DPC Polska wynika, że oddzielenie prognozowania od ograniczeń produkcyjnych zwiększa dokładność prognoz średnio o 15–20 punktów procentowych. To realna przewaga konkurencyjna.

Centralnym punktem procesu jest Spotkanie Demand Meeting, a głównymi produktami procesu są:

• prognoza ex-factory dla przyjętego okresu w ujęciu kroczącym,
• plan działań (Action Plan) zawierający działania dla wyzwań zidentyfikowanych na tym etapie.
  
  

Planowanie Podaży i Produkcji (Supply & Production)

Zadaniem dla tego etapu jest stworzenie Planu Operacyjnego, który z jednej strony jest spójny z prognozą ex-factory (spójny w tym przypadku nie oznacza idealnie zgodny), z drugiej zaś uwzględnia krótko i długookresowe ograniczenia zdolności produkcyjnej.

Plan operacyjny, analogicznie jak prognoza ex-factory, jest sporządzany w ujęciu kroczącym i podlega analizie w całym okresie, natomiast najbliższy okres, jest podstawą do stworzenia harmonogramu produkcji (jaki jest to okres zależy od zasad przyjętych przez organizację).

Etap składa się z następujących części:

• przygotowanie roboczej wersji Planu Operacyjnego,
• analiza ograniczeń,
• analiza szans i zagrożeń wraz z przygotowaniem scenariuszy zaradczych,
• aktualizacja danych w MRP/ERP,
• wygenerowanie zamówień do dostawców,
• zatwierdzenie Planu Operacyjnego,
• komunikacja zatwierdzonego Planu Operacyjnego,
• harmonogramowanie produkcji.

Na tym etapie kończy się myślenie w kategoriach „nieskończonej zdolności produkcyjnej”. Zaczyna się konfrontacja tego co „trzeba” z tym co „można”. W tej fazie zapotrzebowanie najczęściej odnosimy do:

• ilości dostępnych maszynogodzin w okresie – często też nazywane analizą obciążenia maszyn,
• ilości dostępnych roboczogodzin w okresie – nazywane też analizą zapotrzebowania na pracę (workload)

wyliczanych na podstawie:

• czasów standardowych wyznaczanych dla maszyn,
• czasów standardowych dla czynności wykonywanych przez personel bezpośrednio produkcyjny,
• kalendarza produkcyjnego,
• systemu pracy na poszczególnych wydziałach (zmianowość, system brygadowy itd.),
• ograniczeń dostępności maszyn (np. przegląd planowany, uruchamianie nowych produktów, nieusunięta awaria),
• ograniczeń dostępności personelu (przewidziane nieobecności, fluktuacja, ograniczenia kompetencyjne i potrzeby szkoleniowe).

Zestawienie tych ograniczeń daje nam coś, co można nazwać „fotografią” obecnego stanu zasobów, które składają się na rzeczywistą zdolność produkcyjną. Wychodzimy tutaj z założenia, że lepiej znać ograniczenia, niż liczyć na to, że w jakiś cudowny sposób znikną. Ta druga postawa występuje w przedsiębiorstwach stosunkowo często i bardzo często skutkuje przeładowanym, nierealizowalnym planem i rosnącym opóźnieniem (czyli między innymi rosnącymi zapasami surowców oraz dużą ilością zmian w planie).

Nasze obserwacje pokazują, że realistyczne podejście do ograniczeń pozwala uniknąć przeładowanych planów, niezużytych surowców oraz nieprzyjemnych rozmów z klientami, którzy w ostatniej chwili dowiadują się, że nie dostaną zamówionego towaru.

Dodatkową komplikacją w produkcji farmaceutycznej jest także konieczność planowania kampanii produkcyjnych, uwzględniania walidacji serii oraz długie czasy czynności przygotowawczych, co dodatkowo ogranicza elastyczność harmonogramów.

Powyższe jednak nie oznacza, że proces przyzwala na utrzymywanie się permanentnego stanu ograniczenia zdolności produkcyjnej. Tak jak w przypadku Planowania Popytu ograniczenia w realizacji prognozy ex-factory są przedmiotem Planu działań w kierunku redukcji ograniczeń, czy to obiektywnych, czyli wynikających np. z nominalnych zdolności maszyn (zwykle poprzez inwestycje), czy subiektywnych wynikających z problemów związanych z procesami lub dostępnością zasobów (np. trudności z pozyskiwaniem i utrzymaniem pracowników).    

Centralnym punktem tego procesu jest Supply Meeting a jego produktami są:

• zatwierdzony Miesięczny Plan Operacyjny, który stanowi oficjalną bazę dla zakupów i harmonogramowania,
• plan działań zawierający akcje redukcji ograniczeń zdolności produkcyjnej zarówno w okresie krótkim (np. zlecenie nadgodzin, akceptacja ekspresowych dostaw) jak i długim (rekrutacje, szkolenia, zwiększenie zapasu surowców, inwestycje).
  
  

Organizacja procesu S&OP

Aby powyższy proces przebiegał sprawnie należy zadbać o jego kluczowe elementy. Oto  kilka praktycznych wskazówek.

Przepływ, czyli sekwencja czynności osadzona w kontekście organizacyjnym.

Dobrym rozwiązaniem jest sporządzenie mapy procesu w postaci swimlane (diagram torów pływackich) dla stanu obecnego oraz po identyfikacji i eliminacji słabych punktów, także dla stanu docelowego. Metoda pozwala na efektywne skorelowanie czynności, głównych faz oraz odpowiedzialności.

Zarządzanie procesem, któremusi być rozważane na 3 poziomach:

• stanowiska Demand Planner, którym jest zwykle manager średniego szczebla operacyjnie zarządzający procesem. Jest to rola nie do przecenienia. Można powiedzieć, że Demand Planner, w oparciu o określone narzędzia, tworzy środowisko, które prowadzi do pożądanych rezultatów w zakresie funkcjonowania całego łańcucha dostaw. Doświadczenie DPC dowodzi, że jasno zdefiniowana rola Demand Plannera skraca czas podejmowania decyzji nawet o 30% poprzez zwiększenie spójności działań między działami,
• właściciela procesu, którym zwykle jest manager S&OP (albo równoważny) wysokiej rangi. Zapewnia on dyscyplinę realizacji poszczególnych działań oraz ułatwia eskalację problemów z poziomu operacyjnego,
• najwyższe kierownictwo, którego zadaniem jest wspieranie procesu jako jednego z najważniejszych procesów w organizacji oraz jego kontrolę z punktu widzenia wspierania strategii.

Odpowiedzialności powinnybyć jasno określone. Każdy uczestnik powinien szczegółowo znać swoją rolę w procesie S&OP. Doskonałym narzędziem w tym przypadku jest matryca RACI, która nie tylko precyzyjnie definiuje role, ale także jest klarowna co do formy.

Spotkania odbywające się w procesie mają swoje ściśle określone agendy. Demand Planner pilnuje przestrzegania realizacji poszczególnych punktów agendy oraz ram czasowych z żelazną konsekwencją. Tylko takie podejście gwarantuje rytmiczność spotkań oraz ich efektywność.

Ocena efektywności procesu

Proces bez wskaźników nie jest kompletnym procesem. Bez dobrze zdefiniowanych wskaźników nie jesteśmy w stanie stawiać celów SMART, porównywać się z nimi oraz planować skutecznych działań.

Dlatego dla oceny efektywności procesu S&OP proponuję następujący zestaw wskaźników:

Na poziomie planowania popytu:

• Forecast Accuracy (dokładność prognozy) jestmiarą zgodności prognozy z rzeczywistą sprzedażą. Pokazuje jak dobrze został przewidziany faktyczny wynik sprzedaży,
• Forecast Bias (tendencyjność prognozy) mierzy systematyczne odchylenie prognozy od wartości rzeczywistych. Wskazuje, czy prognozy są zbyt optymistyczne (przeszacowanie prognozy) czy zbyt zachowawcze (niedoszacowanie prognozy),
• MAPE (Mean Absolute Percentage Error – średni bezwzględny błąd procentowy) mierzyśredni procentowy błąd prognozy w stosunku do wartości rzeczywistych. Używany do porównywania jakości prognoz na grupach produktów.

Na poziomie Planowania Operacyjnego

• OTIF (On Time In Full) –mierzy procent realizacji zaplanowanej produkcji w założonym czasie i odpowiedniej jakości,
• Opóźnienie –mierzy produkcję zaplanowaną a niezrealizowaną w danym okresie,
• Ryzyko utraconej sprzedaży –wskazuje różnicę pomiędzy ex-factory a planem operacyjnym,
• Rotacja zapasów –poziom zapasów w stosunku do sprzedaży oraz zużycia.

Warto jest także określić „ramy interpretacyjne” poszczególnych wskaźników. Mogą się przydać na początkowym etapie funkcjonowania procesu.

PDCA: systemowe domykanie luk w procesie S&OP

Jak wspomniałem na każdym etapie procesu powstają Plany działań (Action Plan), które odpowiadają na wyzwania zidentyfikowane podczas spotkań podsumowujących. Każde kolejne spotkanie rozpoczyna się od weryfikacji realizacji działań z poprzedniego cyklu, co zapewnia ciągłość i dyscyplinę procesu.

Drugi poziom PDCA realizowany jest podczas spotkania S&OP. Na tym etapie zespół nie tylko podejmuje decyzje eskalowane z poziomu operacyjnego, ale również analizuje wskaźniki, interpretuje ich wyniki oraz definiuje działania o charakterze bardziej strategicznym. Dzięki temu proces pozostaje spójny, ukierunkowany na cele i stale doskonalony.

Wdrożenie i realizacja: operacyjny wymiar procesu S&OP

Po przejściu przez wszystkie etapy procesu S&OP to właśnie faza wdrożenia decyduje, czy uzgodnione plany przełożą się na rzeczywiste wyniki. A to wszystko po to, aby jak najlepiej obsłużyć rynek  i jednocześnie efektywnie wytwarzać. Faza wykonawcza wpływa na cały proces, przede wszystkim poprzez działania ukierunkowane na redukcję ograniczeń operacyjnych i zwiększenie zdolności realizacyjnych organizacji.

To właśnie na tym etapie kluczowe stają się: zarządzanie efektywnością pracy wydziałów, standaryzacja operacji, eliminacja marnotrawstw oraz wykorzystanie narzędzi Lean. Ale to już temat na kolejny artykuł.

Zobacz również: Aseptyczne przetwarzanie pod lupą: interwencje operatora nadal kluczowym źródłem ryzyka.

Przejdź do artykułu