Brak problemów? To masz problem!

Problemy stanowią codzienność wszystkich organizacji, bez względu na ich wielkość czy profil działalności gospodarczej. Powstawanie problemów, jak i konieczność ich rozwiązywania wiele firm traktuje, jako skutek zaniedbań lub wręcz umyślnego działania na szkodę firmy. Klasycznym zachowaniem w takiej sytuacji jest poszukiwanie winnych zaistniałej sytuacji i chęć ich przykładnego ukarania. Całkowicie innym podejściem cechują się firmy takie jak Toyota, Kellogg’s czy Boston Scientific. Dla nich proces rozwiązywania problemów stał się elementem ich kultury i sposobu pracy, a dla Toyoty stał się jednym z filarów ich systemu produkcji tj. TPS (z ang. Toyota Production System)[1]. Obecność problemów w danej organizacji świadczy o potencjale firmy do usprawniania istniejących procesów oraz do ciągłego doskonalenia poprzez możliwość uczenia się na własnych błędach.

Art Smalley w swojej książce „Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania” [3] wyszczególnia rodzaje problemów, wskazując jednocześnie narzędzia i metody przydatne w rozwiązywaniu każdego ze wspomnianych typów problemów. Problemy zostały podzielone na:

• usuwanie usterek,
• eliminowanie odchyleń od standardu,
• osiąganie nowego stanu docelowego,
• wprowadzanie innowacji.

Z uwagi na częstotliwość występowania, powyższy artykuł skupi się na trzech pierwszych typach problemów, jako będącymi najczęstszymi oraz z uwagi na to, że dotyczą głównie osób, dla których rozwiązywanie problemów nie stanowi 100% ich czasu pracy.

Usuwanie usterek

Usuwanie usterek jest reaktywnym działaniem stanowiącym odpowiedź na powstałe odchylenie lub niezgodność. Podjęcie działań jest poprzedzone wstępną analizą problemu skupiającą się głównie na ocenie możliwości przeciwdziałania skutkom problemu, bez prób identyfikacji przyczyny źródłowej problemu. Przykładem tego typu problemu może być np. dodanie do procesu tabletkowania wykrywacza metalu w celu eliminacji z puli produktu gotowego tabletek zanieczyszczonych metalicznymi opiłkami. Innym przykładem jest np. kontrola manualna wypełnienia wszystkich gniazd w każdym wytworzonym blistrze z powodu pojawiających się niekompletnych blistrów. Oba wspomniane przykłady działań mają wpływ tylko na skutek a nie przyczynę problemu, jednocześnie są bardzo ważne z uwagi na to, że zabezpieczają klienta procesu przed otrzymaniem partii produktu zawierającej wadliwy półprodukt lub produkt gotowy. Dodatkowo stanowią zabezpieczenie użytkownika, w tym wypadku osobę przyjmującą dany produkt leczniczy, przed wystąpieniem działań niepożądanych.

Przykładem metody możliwej do zastosowania w procesie usuwania usterek jest metoda QRQC (z ang. Quick Response Quality Control) [4]. Opiera się ona na cyklu Deminga, czyli PDCA (z ang. Plan-Do-Check-Act).

Pierwszy krok metody dotyczy identyfikacji, opisania i zakomunikowania problemu osobom biorącym udział oraz odpowiedzialnym za proces, w którym wystąpił problem. Przydatnym narzędziem w opisywaniu problemu jest 5W1H lub 5W2H.

Drugim krokiem jest zaplanowanie działań mających niwelować negatywne skutki powstałego problemu takich jak np. wspomniane wcześniej ręczna kontrola wszystkich wytworzonych blistrów.

Trzecim krokiem jest weryfikacja skuteczności zaplanowanych działań. Dobrym sposobem na ocenę skuteczności jest umyślne wprowadzenie wadliwego produktu do procesu i obserwacja czy i kiedy zostanie wykryty oraz odseparowany od zgodnego produktu. Po pozytywnej ocenie podjętych działań następuje krok ostatni.

Krok czwarty skupia się na wdrożeniu zaplanowanych działań oraz utrzymaniu ich do czasu zidentyfi kowania przyczyny źródłowej
powstałego problemu i skutecznego wyeliminowania jej. Dodatkowo krok czwarty powinien kończyć się przesłaniem zainteresowanym stronom, ustandaryzowanego raportu będącego podsumowaniem opisu problemu oraz podjętych działań.

W trakcie stosowania QRQC lub innej metody usuwania usterek, ważne jest by pamiętać o kluczowych elementach składowych:

• należy opisać jak najlepiej powstały problem
• należy zaplanować, zweryfi kować skuteczność i wdrożyć działania zapobiegające przedostawania się wadliwych produktów do klientów, procesu lub do użytkowników produktu finalnego
• należy poinformować o problemie w sposób ustrukturyzowany osoby biorące udział oraz nadzorujące wadliwy proces
• należy pamiętać, że prowadzone działania mają charakter tylko tymczasowy, tj. do momentu rozwiązania problemu, a nie są jego rozwiązaniem.

Eliminowanie odchyleń od standardu

Eliminowanie odchyleń od standardu jest tak jak usuwanie usterek działaniem reaktywnym na powstałe odchylenie lub niezgodność. W przeciwieństwie do usuwania usterek eliminowanie odchyleń skupia się w głównej mierze na identyfikacji oraz wyeliminowaniu przyczyny źródłowej powstałego problemu. Przykładem tego typu działania jest przeprowadzenie analizy problemu i zidentyfikowanie, jako przyczyny źródłowej obecności metalicznych zanieczyszczeń na tabletkach, mechanicznego uszkodzenia powierzchni sit stosowanych we wcześniejszym procesie, powstałego w trakcie ich montażu. Rozwiązaniem problemu byłaby wymiana sit, zmiana sposobu montażu, przeszkolenie operatorów z nowej metody oraz dołączenie arkusza weryfikacji stanu sit przed i po montażu. Przedstawiony przykład rozwiązania problemu nie tylko wpływa na skutki samego, czy też eliminuje jego przyczynę źródłową, ale także wprowadzania zapobiegające wystąpieniu podobnego problemu w przyszłości.

Przykładem metody możliwej do wykorzystania w trakcie procesu eliminacji odchyleń od standardu jest metoda Global 8D [5], często nazywana tylko 8D (z ang. 8 Disciplines). Metoda także opiera się na wspomnianym wcześniej cyklu Deminga, jednak jej poszczególne elementy składowe zostały rozbudowane w celu zapewnienia holistycznego podejścia do problemu. Metoda 8D składa się z 8 następujących po sobie kroków, których charakterystyka zostanie przedstawiona.

Pierwszy krok ma za zadanie zbudowanie zespołu, który będzie zajmować się rozwiązaniem danego problemu. Należy uwzględnić w zespole dostawców i klientów wadliwego procesu oraz osoby odpowiadające stricte za aspekty techniczne i procesowe. Narzędziami ułatwiającymi identyfi kację osób niezbędnych do rozwiązania procesu są diagram SIPOC lub diagram żółwia.

Drugi krok skupia się na jak pełniejszym opisaniu problemu. Ważne by problem został opisany jak najszybciej w miejscu jego wystąpienia. Do opisu problemu stosowane jest często podejście genba – genbutsu – genjitsu ( z jap. miejsce zdarzenia – prawdziwa rzecz – fakty), które zwraca uwagę by opisując problem być w miejscu gdzie proces jest wykonywany, by być w miejscu wystąpienia problemu oraz by opisać go zebranymi danymi jak np. data wystąpienia, skala problemu oraz czy problem już wcześniej wystąpił. Skutecznym narzędziem w opisywaniu problemu jest wspomniany wcześniej arkusz 5W1H lub 5W2H. Trzeci krok jest zabezpieczeniem klienta procesu przed otrzymaniem wadliwego półproduktu lub produktu oraz zabezpieczenie użytkownika produktu gotowego przed otrzymaniem produktu leczniczego nieposiadającego oczekiwanych cech użytkowych np. zawartość substancji czynnej czy profi l uwalniania. Możliwe jest wdrożenie różnych sposobów zabezpieczenia klienta od dodania dodatkowych punktów kontrolnych w trakcie procesu, poprzez 100% kontrolę wytworzonego produktu pod koniec procesu, aż po całkowite wstrzymanie procesu wytwarzania do czasu rozwiązania problemu. Wybór sposobu zabezpieczenia klienta jest wypadkową możliwości technicznych i technologicznych danego procesu. Krok drugi i trzeci są analogicznymi działaniami, które podejmuje się w trakcie usuwania usterek.

Krok czwarty ma zadanie zidentyfikowanie przyczyny źródłowej problemu. Jest to najważniejszy krok w całym procesie rozwiązywania problemu, gdyż od jego efektów zależy sposób postępowania w następnych. W obrębie samego kroku czwartego można wyszczególnić kroki jak generowanie puli potencjalnych przyczyn, ich kategoryzowanie i stopniową eliminację aż do dotarcia do przyczyny, która spowodowała analizowany problem. Wśród narzędzi wykorzystywanych w identyfikowaniu przyczyn źródłowych można wyszczególnić 5xdlaczego, burzę mózgów, diagram Ishikawy czy diagram zależności.

W ramach piątego kroku generowane są rozwiązania zidentyfikowanej w kroku wcześniejszym przyczyny źródłowej. Przydatne są narzędzie z kroku czwartego takie jak burza mózgów i diagram Ishikawy. Po stworzeniu listy rozwiązań każde powinno zostać ocenione pod kątem kosztów i efektów wdrożenia. W pierwszej kolejności powinny być wdrażane rozwiązania o jak najniższych kosztach i jak najwyższych efektach tj. wpływie na problem. Przydatnym narzędziem w wyborze rozwiązań do wdrożenia jest matryca priorytetów.

Szósty krok skupia się na ocenie efektów wdrożonych rozwiązań. W zależności od specyfi ki procesów czas potrzebny na weryfikację efektów jest inny. Każda organizacja powinna indywidualnie ustalić czas niezbędny na potwierdzenie skuteczności wdrożonych działań korygujących. Narzędziem przydatnym w ocenie efektów wprowadzonych akcji jest np. audyt procesu. Jeśli została potwierdzona skuteczność wdrożonych działań to można przejść do następnego kroku. Jeśli efekty wprowadzonych rozwiązań odbiegają od oczekiwanych, to należy uwzględnić to, że efekty zostały przeszacowane i należy oszacować ponownie wszystkie rozwiązania i wdrożyć takie, które zagwarantują wytwarzanie produktu lub półproduktu bez wad czy niezgodności. Jeśli natomiast nie stwierdzono żadnego wpływu podjętych działań na zidentyfi kowaną przyczynę źródłową to znaczy, że nieprawidłowo została zidentyfi kowana i należy cofnąć się w analizie do kroku czwartego i go powtórzyć. Cykl kroków czwarty, piąty i szósty należy powtarzać do czasu prawidłowego zidentyfi kowania przyczyny źródłowej. Zakładając, że wprowadzone działania przyniosły oczekiwane efekty proces rozwiązywania problemów przechodzi do kroku siódmego.

Krok siódmy ma za zadanie zapisanie zdobytej wiedzy w trakcie wcześniejszych kroków w postaci nowych dokumentów procesowych takich jak instrukcje, raporty czy procedury. W ramach podejmowanych działań należy także zaktualizować dokumenty jakościowe związane z analizowanym procesem np. analizę ryzyka.

Krok ósmy chociaż jest ostatni, jest nie mniej ważny. Poza podziękowaniem zespołowi, który poświęcił swój czas by rozwiązać problem należy przeanalizować pozostałe procesy w organizacji i zastanowić się czy problem podobnego typu nie wystąpi w przyszłości w innym procesie. Jeśli w trakcie oceny stwierdzono zagrożenie wystąpienia podobnego problemu lub wręcz takiego samego w innym procesie, należy zmodyfi kować go na podstawie zdobytej wiedzy oraz doświadczenia w ramach bieżącego problemu. Przydatnym narzędziem w archiwizowaniu wiedzy zdobytej w trakcie rozwiązywania problemów i wykorzystywania jej jest baza wiedzy, w ramach której, cała zdobyta wiedza jest własnością całej organizacji, a nie tylko wybranych osób.

W trakcie stosowania metody Global 8D lub innej metody służącej do eliminowania odchyleń od standardu ważne jest:

• postępowanie zgodnie z daną metodyką, bez pomijania żadnego z kroku lub działań,
• rozwiązywanie problemów zespołowo, a nie byciem samotnym rycerzem,
• posługiwanie się tylko sprawdzonymi informacjami oraz danymi, a nie domysłami czy przeczuciami,
• informowanie właściciela procesu cyklicznie o prowadzonych działaniach, tak by wiedział, że zespół pracuje nad rozwiązaniem jego problemu,
• jeśli właściciel procesu nie chce by rozwiązywać jego problem, to nie można na siłę go uszczęśliwiać, gdyż poświęcone przez zespół zasoby zostaną zmarnowane bez widocznych efektów; bez współpracy nie ma sukcesu.

Osiąganie nowego stanu docelowego

Osiąganie nowego stanu docelowego jest w przeciwieństwie do dwóch wcześniejszych działań, działaniem proaktywnym. Podejmowane jest ono w ramach poszukiwania usprawnień procesów, mając w zamyśle skrócić czas realizacji (z ang. lead time), obniżyć koszty wytwarzania produktu lub poprawić charakterystyki wytwarzanego produktu. Głównym motorem podejmowania takich działań jest chęć zwiększenia przez organizację swojej konkurencyjności lub też redukcja kosztów własnych wytwarzania danej grupy produktów, w celu wejścia na nowe rynki zbytu lub zwiększenie udziału w już istniejących rynkach zbytu. Przykładami takich działań może być np. chęć skrócenia czasu w ramach procesu nieprzynoszącego wartości dodanej produktowi poprzez minimalizację udziału w procesie marnotrawstwa, jakim jest zbędny transport, oczekiwanie czy nadprodukcja. Całość działań przełożyłaby się w konsekwencji na skrócenie czasu realizacji zamówienia oraz redukcję kosztów wytwarzania danego produktu.

Przykładem metody możliwej do wykorzystania w ramach osiągania nowego stanu docelowego jest metoda six sigma [2]. Metoda w ogólnym zarysie także opiera się na nieśmiertelnym cyklu Deminga. Z uwagi na specyfi kę tej metody dostępne są jej różne warianty w ramach których, różna jest liczba kroków do wykonania. Elementem wspólnym dla wszystkich wariantów jest 5 faz od pierwszych liter, z których powstała nazwa DMAIC – Defi ne-Measure-Analyze-Improve-Control (z ang. Defi niuj-Mierz-Analizuj-Usprawniaj-Standaryzuj), będąca nazwą jednej z dwóch metodyk w ramach metody six-sigma. Drugą jest nie poruszana w artykule metodyka DMADV – Defi ne-Measure-Analyze-Design-Verify, stosowana do projektu nowych wyrobów lub usług. Przedstawiony wariant metodyki DMAIC opiera się na 23 krokach, które zostaną przedstawione poniżej. Faza Define składa się z 5 kroków.

Pierwszy krok dotyczy analizy biznesowej problemu, czyli uzasadnienia, dlaczego problem, którym będziemy się zajmować jest ważny dla organizacji. Ważne by analiza zawierała opis stanu obecnego oraz docelowego, do którego się dąży.

Drugim krokiem powinno być opracowanie zobowiązania tzw. kontraktu z właścicielem procesu/obszaru (sponsorem), gdzie będzie prowadzony projekt. Kontrakt powinien zawierać cel projektu, opis stanu obecnego, zestawienie zasobów potrzebnych do otrzymania założonych celów projektu, określenie limitu czasowego na wykonanie oraz wskaźniki na podstawie których, efekty projektu będą określane.

Trzecim krokiem jest przygotowanie wstępnej mapy procesu w ramach, której identyfikujemy podprocesy wchodzące w skład analizowanego procesu, wszyscy dostawcy i klienci procesu oraz wszystkie materiały wchodzące (materiały wyjściowe, półprodukty, dokumenty czy certyfikaty) i wychodzące (zapisy z procesu, raporty, certyfi katy, półproduktu czy produkty). Mapa powinna być przygotowywana w miejscu, w którym proces się odbywa. Przydatnym narzędziem do przygotowania wstępnej mapy jest diagram SIPOC.

Czwarty krok skupia się na analizie głosu klientów biorących udział w całym procesie. Ma na to na celu zrozumienie oczekiwań względem planowanych zmian poszczególnych uczestników procesu, przy jednoczesnym zapewnieniu by usprawnienie w jednym podprocesie nie miało negatywnego wpływu na podproces następujący po nim. Najprostszym sposobem na zebranie informacji jest rozmowa ze stronami zainteresowanymi.

Piąty krok jest zatwierdzeniem przez sponsora wstępnie przygotowanego kontraktu, tak by zespół pracujący nad problemem był świadomy oczekiwań właściciela procesu względem ich oraz by sponsor był świadomy czasu oraz kosztów, jakie muszą zostać poniesione by osiągnięto założony cel. Następnym etapem jest Faza Measure, który składa się także z 5 kroków. W celu zachowania spójności numeracji użytych wcześniej, w artykule, zdefiniowanymi 23 krokami, wszystkie następne kroki z poszczególnych etapów, będą miały zachowaną ciągłość numeracyjną.

Szósty krok ma za zadanie przygotowanie szczegółowej mapy procesu w formie graficznej, z uwzględnieniem wszystkich wejść i wyjść z procesu, w każdym z jego podprocesów. Mapa wykonywana jest przez cały zespół w miejscu prowadzenia procesu i obrazuje go takim, jaki został zaobserwowany, a nie, jaki np. opisują go procedury czy instrukcje. Na podstawie tak przygotowanej mapy możliwe będzie określenie granic procesu i znalezienie obszarów do usprawnień by osiągnąć założony cel. Przydatnymi narzędziami w przygotowywaniu szczegółowej mapy procesu są schematy blokowe i mapy strumieni wartości (Value Stream Mapping).

Siódmym krokiem metodyki DMAIC jest generowanie i wybór zmiennych, które wpływają na nasz problem, tj. cel naszego projektu. W ramach kroku najpierw generowane są potencjalne zmienne, które mogą wpływać na nasz problem. Przydatnym narzędziem w generowaniu zmiennych jest burza mózgów. Następnie zmienne są porządkowane i grupowane np. z wykorzystaniem diagramu Ishikawy, pokrewieństwa lub drzewa. Po uporządkowaniu przyczyn, eliminowane są niewystępujące z uwagi na specyfikę procesu, stosowanej technologii lub wdrożonych standardów, jakości oraz pracy. Po eliminacji pozostają dwie możliwe ścieżki postępowania. Pierwsza to zaakceptowanie wszystkich pozostałych zmiennych i ich analiza. Druga to dokonanie oceny przez ekspertów/specjalistów, stworzenie listy rankingowej i wybór zmiennych, które otrzymały najwyższą punktację, jako najbardziej prawdopodobne.

Ósmy krok skupia się na opracowaniu planu zbierania danych dla zmiennej (miary głównej), którą projekt ma usprawnić oraz miar dodatkowych, by mieć pewność, że prowadzone usprawnienie nie wpłynie negatywnie na sąsiadujące procesy. Efektem kroku ósmego powinno być określenie co, będzie mierzone, kto będzie dokonywał pomiarów, jaka będzie częstotliwość pomiarów oraz czym pomiary będą wykonywane. Możliwe też jest korzystanie z danych historycznych, jeśli takowe organizacja posiada, jednak nie można wyciągać wniosków tylko w oparciu o nie.

Dziewiąty krok ma za zadanie ocenę i weryfi kację systemu pomiarowego, czyli czy wartości, które są otrzymywane w trakcie pomiarów są wartościami realnymi lub czy też są zafałszowane przez czynniki zewnętrzne albo, jakość sprzętu pomiarowego. Przydatnymi narzędziami w ocenie systemu pomiarowego jest analiza Gage R&R dla danych ciągłych lub analiza KAPPA dla danych dyskretnych.

Dziesiąty krok powinien uwzględniać opracowanie statystyczne procesu, dla zmiennych wypisanych w kontrakcie, a których zbieranie zaplanowano w kroku ósmym. Wśród najczęściej stosowanych miar statystycznych do opisu procesu używane są: średnia, mediana, odchylenie standardowe, dominanta, skośność czy kurtoza. Dodatkowo grafi cznie przedstawia się dane z wykorzystaniem: histogramów, wykresów przebiegu, wykresów pudełko-wąsy czy wykresów rozkładu danych. Po Fazie Measure następuję Faza Analyze, składający się z 3 kroków.

W jedenastym kroku prowadzona jest wstępna analiza danych tj. zależności pomiędzy wytypowanymi w kroku siódmym zmiennymi, a miarą główną i miarami dodatkowymi. Prowadzona analiza ma postać graficznej oceny danych, w celu już wstępnej identyfikacji potencjalnych zależności. W zależności od rodzaju danych stosowane są różne typy analizy graficznej jak np. histogram, wykres Pareto, wykres punktowy czy wykres słupkowy. Dwunasty krok skupia się na weryfikacji hipotez, czyli potwierdzeniu słuszności czy wygenerowane zmienne w siódmym kroku rzeczywiście mają wpływ na miarę główną lub miary dodatkowe. Możliwe jest wykorzystanie w tym kroku danych z obserwacji procesu, jednak bardziej skuteczne jest zaplanowanie doświadczeń i testowanie hipotez. W zależności od rodzaju danych wykorzystywane są różne testy statystyczne np. ANOVA dla danych ciągłych miary głównej lub test Chi-kwadrat dla danych dyskretnych miary głównej. Przydatnym narzędziem w planowaniu doświadczeń jest wykorzystanie DoE – Design of Experiments (z ang. Planowanie doświadczeń).

W trzynastym kroku możliwe jest na podstawie wyników z dwunastego kroku potwierdzenie, które z wygenerowanych potencjalnych przyczyn (zmiennych niezależnych) mają wpływ na miarę główną oraz potencjalnie na miary dodatkowe. Stworzona zostanie lista grupująca wszystkie z potwierdzonych przyczyn, która posłuży w dalszych krokach. Faza Improve zaczyna się po zakończeniu trzynastego kroku i składa się z 5 kolejnych kroków.

Czternasty krok ma za zadanie wygenerowanie rozwiązań, które pozwolą wpłynąć na, wylistowane w trzynastym kroku, przyczyny
tak by uzyskać opisane w kontrakcie cele. Każde z rozwiązań powinno być powiązane ze zdefiniowaną przyczyną. Przydatnym narzędziem w generowaniu rozwiązań jest burza mózgów, metoda 635 lub diagram jak-jak. Celem piętnastego kroku jest ocena i wybór rozwiązań do wdrożenia. Z otrzymanej w czternastym kroku listy rozwiązań usuwane są rozwiązania niemożliwe z różnych względów do wdrożenia oraz dublujące się. Następnie właściciel procesu (sponsor) ustala warunki brzegowe dla rozwiązań, czyli wymagania, które muszą być bezwarunkowo spełnione przez każde z wygenerowanych rozwiązań. Po eliminacji rozwiązań niespełniających warunków brzegowych, pozostałe zostają poddane ocenie punktowej pod kątem ustalonych kryteriów np. kosztu wdrożenia, czasu potrzebnego na wdrożenie, wymagań technicznych lub potrzeby modernizacji parku maszynowego. Po przeprowadzeniu oceny sponsor decyduje, które rozwiązanie lub rozwiązania zostaną wdrożone.

W szesnastym kroku przeprowadzana jest analiza ryzyka dla wytypowanych do wdrożenia rozwiązań. Ma ona na celu ocenę rozwiązań pod kątem negatywnego wpływu na inne procesy, otoczenie procesu lub uczestników danego lub innych procesów. Jeśli przeanalizowane ryzyko jest wysokie, możliwe jest zaplanowanie działań dodatkowych redukujące je. Wśród innych działań możliwy jest transfer ryzyka na inny podmiot, akceptacja poziomu ryzyka lub unikanie ryzyka poprzez modyfikację planu wdrożenia. Przydatnymi narzędziami w ocenie ryzyka są FMEA lub macierz oceny ryzyka.

Siedemnasty krok skupia się na wdrożeniu projektu pilotażowego zaplanowanych rozwiązań. Projekt pilotażowy jest bardzo ważnym elementem usprawniania procesu, dlatego przed przystąpieniem do niego należy upewnić się, że: został przygotowany opis wdrażanych rozwiązań, przygotowany jest harmonogram wdrożenia oraz poinformowano wszystkich zainteresowanych o planowanym wdrożeniu. Po przeprowadzonym pilotażu ważne, aby: porównano uzyskane wyniki, przeanalizowano informacje zwrotne na temat wdrożenia i jeśli to możliwe udoskonalono rozwiązania. To na podstawie wyników projektu pilotażowego zapada decyzja czy rozwiązania są wdrażane czy też należy cofnąć się do listy rozwiązań i wybrać inne.

Po otrzymaniu pozytywnych wyników z projektu pilotażowego rozpoczyna się osiemnasty krok. Ma on za zadanie zaplanowanie wdrożenia w całej organizacji zaakceptowanych zmian. W ramach osiemnastego kroku, należy zaplanować, kto będzie odpowiedzialny i za jakie działania oraz ile ma czasu na ich wykonanie. Należy określić kolejność wykonywania poszczególnych zadań oraz zdefiniować kamienie milowe. Przydatnym narzędziem w planowaniu i zarządzaniu wdrażaną zmianą jest wykres Gantta. Ostatnią fazą w metodyce DMAIC jest Faza Control, składająca się z 5 kroków.

Dziewiętnastym krokiem jest ocena efektów wprowadzonych zmian. Ocena dokonywana jest na podstawie porównania założeń zapisanych w kontrakcie, danych zebranych w fazie Measure z wynikami po wdrożeniu. Sugerowanym sposobem oceny efektów jest przedstawienie procesu z perspektywy przed wdrożeniem i po wdrożeniu.

Dwudziestym krokiem jest opracowanie nowego standardu pracy uwzględniającego wprowadzone do procesu rozwiązanie lub rozwiązania.

Dwudziestym pierwszym krokiem jest wdrożenie narzędzi, dokumentów czy procedur ułatwiających utrzymanie nowo wprowadzonego standardu. Przydatnymi narzędziami w utrzymaniu nowego standardu mogą być karty kontrolne, audyty, plany kontroli lub wprowadzenie sterowania wizualnego.

Przedostatnim tj. dwudziestym drugim krokiem jest ocena rezultatów biznesowych. W ramach tego kroku oceniane są finansowe i pozafinansowe efekty przeprowadzonego projektu. W skład efektów finansowych mogą wchodzić: wzrost zysku, redukcja kosztów, poprawa marży czy zwiększenie płynności finansowej. W skład efektów pozafinansowych mogą wchodzić: wzrost kompetencji pracowników, wzrost motywacji do zmian, wzrost wiedzy o procesie i produkcie czy poprawa komunikacji wewnętrznej. W ramach oceny efektów biznesowych należy uwzględnić koszty poniesione przez organizację w ramach projektu.

Ostatnim krokiem, czyli dwudziestym trzecim krokiem jest zamknięcie projektu. Służy on nie tylko do zorganizowania spotkania zamykającego projekt, na którym przedstawiane są osiągnięcia zespołu i otrzymanie przez zespół gratulacji. Ostatni krok ma służyć też zastanowieniu się nad problemami, jakie wyniknęły w trakcie trwania całego procesu, by w przyszłości ich uniknąć. Jednocześnie ważnym elementem ostatniego kroku jest możliwość refleksji nad relacjami w obrębie zespołu, jak i relacjami zespół a inne osoby, by w przyszłości i je polepszyć.

W trakcie stosowania DMAIC lub innej metody osiągania nowego stanu docelowego, należy pamiętać o:

• postępowaniu zgodnie z daną metodyką, bez pomijania żadnego z kroku lub działań,
• rozwiązywaniu problemów zespołowo, a nie byciem samotnym rycerzem,
• posługiwaniu się tylko sprawdzonymi informacjami oraz danymi, a nie domysłami czy przeczuciami,
• informowaniu właściciela procesu cyklicznie o prowadzonych działaniach, tak by wiedział, że zespół pracuje nad usprawnieniem jego procesu,
• tym że projekty DMAIC trwają od kilku do kilkunastu miesięcy ze względu na ich kompleksowość i nie można popędzać zespołu by robił coś szybciej lub po „łebkach”, bo może się to skończyć fiaskiem całego projektu i stratami dla firmy.

Podsumowanie

Przedstawione w powyższym artykule metody rozwiązywania problemów są jednymi z wielu stosowanych w przemyśle czy usługach. Wśród wartych wspomnienia, a nieopisanych, metod można wspomnieć metodę A3, metodę Drill Deep&Wide czy metodę QRCI – Quick Response, Continous Improvement. Bez względu na rodzaj stosowanej metody rozwiązywania problemów, wszystkie one charakteryzują się tymi samymi zaletami w porównaniu z podejściem ad hoc do rozwiązywania problemów:

• ustandaryzowane podejście gwarantuje możliwość ich stosowania przez osoby nawet bez wstępnego przeszkolenia,
• podział metody na poszczególne kroki do wykonania gwarantuje, że przyczyna źródłowa problemu zostanie usunięta, a nie  tylko sam jej skutek,
• opieranie działań na danych i faktach, gwarantuje szybsze rozwiązanie problemu bez ponoszenia zbędnych kosztów na powracające problemy,
• ustandaryzowane raportowanie procesu rozwiązywania problemu wraz z jego wynikami oraz efektami stanowi bazę wiedzy dla całej organizacji,
• wspólne rozwiązywanie problemów poprawia komunikację i relacje wewnątrz organizacji, budując poczucie odpowiedzialności za jej sukces.

Artykuł został opublikowany w kwartalniku "Świat Przemysłu Farmaceutycznego" 4/2021

Udostępnij materiał w

Aktualne wydanie

KONFERENCJE

Nowości produktowe dla farmacji

Czytaj inne

SZKOLENIA BRANŻOWE 2022

POMÓŻCIE!!!

Partner serwisu

Partner serwisu
Partner
serwisu

Współpracujemy z

  • ŚPK http://swiat-przemyslu-kosmetycznego.pl/
  • pio.jpg http://www.pio.org.pl/
  • logo instytutu magazynowania.jpg http://www.ilim.poznan.pl/
  • urpl.jpg http://www.urpl.gov.pl/
  • romaco-logo.jpg http://www.infarma.pl/
  • GIF - LOGO.jpg http://www.gif.gov.pl/
  • image002.jpg http://www.ispe.org.pl
  • pasmi.jpg http://www.pasmi.pl
  • Inst_Farmaceutyczny_logo.jpg http://www.ifarm.waw.pl
  • jci1.jpg http://www.jagiellonskiecentruminnowacji.pl/
  • ptfarm-małe.jpg http://www.ptfarm.pl
  • pzppf.jpg http://www.producencilekow.pl
  • logo NIL.jpg http://www.nil.gov.pl
  • IG GARMACJA POLSKA.jpg http://www.farmacja-polska.org.pl