Naukowiec w fotelu Prezesa. Jak fizyka, pokora i procedury budują firmę life science

BLIŻEJ BRANŻY

Z wykształcenia fizyk,z wyboru przedsiębiorczyni. Prezes International Organic Company pokazuje, jak naukowe podejście przekłada się na decyzje strategiczne, kontrolę ryzyka i rozwój organizacji w sektorze life science. To opowieść o budowaniu firmy technologicznej bez kompromisów jakościowych

Środowisko technologii i produkcji często bywa bardzo „technicznym” światem. Jak budowała Pani swoją pozycję i autorytet, kiedy na początku nie wszystko było jeszcze udowodnione wynikami i skalą?

Spokojnie i konsekwentnie. Wiedziałam, że mamy kompetencje i – może brzmi to naiwnie – po prostu czekałam, aż inni to zauważą. Krok po kroku. Jestem uparta. To chyba jedyna dziedzina życia, w której ta cecha przyniosła mi więcej dobrego niż złego. Od 2009 roku nie mieliśmy ani jednej reklamacji jakościowej na suplementy, które wytworzyliśmy dla naszych klientów. To zaufanie procentuje z czasem.

Skupiliśmy się na wąskiej niszy. Realizujemy projekty w modelu science first, w których możemy wykorzystać nasze przewagi technologiczne. Nie łapiemy stu srok za ogon. Zrezygnowaliśmy na przykład z typowego private label na rzecz modeli, w których czujemy się najmocniej:

• Zaawansowane CDMO i ODM
• Custom Formulation
• Rozwiązania Turnkey (z pełnym transferem i komercjalizacją technologii)

Nie pracujemy na zamkniętych katalogach surowców, dlatego nie ścigamy się cenowo z producentami bazującymi na efekcie masowej skali. Odrzucając część rynku – np. klientów szukających szybkich, mało wymagających wdrożeń – zrobiliśmy miejsce dla tych, którzy szukają prawdziwych innowacji i naukowego podejścia.

Z czasem okazało się to strzałem w dziesiątkę. Dziś ponad 80% obrotu IOC to eksport. Jeśli technologia opracowana na Uniwersytecie Cambridge trafia do wdrożenia właśnie do nas, to dowód, że jesteśmy we właściwym miejscu. Zrozumienie swoich mocnych stron i żelazna konsekwencja prędzej czy później muszą przynieść sukces.

Czy pamięta Pani moment, w którym pomyślała: „to już naprawdę działa – to nie jest tylko projekt, ale realna organizacja”? Co wtedy było dla Pani sygnałem przełomu?

W trakcie studiów doktoranckich pracowałam w firmie kosmetycznej. Formalnie byłam fizykiem, nie miałam wykształcenia sprzedażowego, co często mi wytykano. Ja jednak wiedziałam swoje. Już w przedszkolu jeździłam z tatą na giełdę, sprzedawałam warzywa i w pamięci liczyłam resztę tak szybko, że ludzie kupowali u nas specjalnie po to, żeby zobaczyć „to dziecko liczące bez kalkulatora”. Już w podstawówce rozumiałam, że cena to kwestia tego, ile ktoś zechce zapłacić, a nie wynik z arkusza kalkulacyjnego.

Poczułam wielką niezgodę na to, jak mnie oceniano na etacie. Z tego buntu założyłam własną firmę. Pomyślałam: zrobię to wszystko, czego wy robić nie chcecie, a co jest potrzebne do sukcesu. Pierwszy rok IOC (2009 r., środek kryzysu) przyniósł stratę. Utrzymywali mnie rodzice. Gdyby nie oni, pewnie bym się poddała. Mówię o tym głośno, bo może gdzieś jest ktoś, kto czuje się dziś tak jak ja wtedy. Moja rada? Zacisnąć zęby i być upartym, jeśli tylko wierzy się w swój pomysł. Jeśli nie spróbujesz – na pewno się nie uda.

Sygnał przełomu? Przyszedł po około roku, kiedy firma zaczęła zarabiać na mnie, mojego (wtedy przyszłego) męża, mamę i jedną pracownicę. To był ten moment. Otrzymaliśmy potem wiele międzynarodowych nagród i wyróżnień, ale czysto emocjonalnie tamte pierwsze, stabilne zyski sprzed 17 lat były dla mnie najważniejsze. Wtedy poczułam, że to działa.

Z wykształcenia jest Pani fizykiem. W jakich momentach codziennej pracy Prezesa najbardziej czuje Pani, że ten sposób myślenia daje Pani przewagę?

Korzystam z fizyki codziennie. Większość zespołu IOC to znakomici chemicy, ale to fizyka (szczególnie techniczna, którą skończyłam) pozwala w skali makro rozwiązywać problemy na linii produkcyjnej. Chemicznie formulacja może się zgadzać, ale jeśli nie uwzględnimy zjawisk fizycznych procesu, po roku taka tubka może wybuchnąć. Nauczyłam się języka chemików, oni nauczyli się języka fizyki, i dzięki temu wspólnie jesteśmy znacznie bliżej pełnego zrozumienia procesu.

Po drugie – matematyka finansowa. Na studiach operowaliśmy zaawansowanym aparatem matematycznym. Szacowanie ryzyka finansowego bazuje na rachunku prawdopodobieństwa. To mechanizmy zbliżone do fizyki kwantowej, z której robiłam doktorat – zjawiska są te same, tylko zamiast elektronów mamy pieniądze. Fizyka pomaga mi zarządzać ekonomią firmy.

I po trzecie – abstrakcja. Fizyka uczy widzenia ostatecznego rozwiązania problemu i drogi do niego. Widzę ten cel wyraźnie, ale… jestem absolutnie beznadziejna w operacyjnej realizacji tej drogi. Gdyby nie mój mąż i wspaniały zespół, żaden z tych pomysłów by nie ożył.

Budując zespół R&D i produkcję, łatwo skupić się na kompetencjach technicznych. Jakie cechy ludzi okazały się w praktyce równie ważne – a może nawet ważniejsze?

Uczciwość, zwykła ludzka przyzwoitość i zaangażowanie. To są rzeczy, których nie da się nikogo nauczyć. Wszystko inne przyjdzie z czasem, a ewentualne braki teoretyczne w technologii łatwo uzupełnić.

Standardy jakości i regulacje to codzienność IOC. Czy był moment, w którym miała Pani poczucie, że te wymagania bardziej pomagają niż spowalniają rozwój firmy?

Zdecydowanie pomagają, i to na trzech płaszczyznach. Po pierwsze – twarda analiza. Co roku robimy szczegółową analizę SWOT. Zawsze mi się nie chce za nią zabrać, ale gdy kończę, jestem wdzięczna, że to zrobiłam. Jeśli podejdzie się do niej z bezwzględną szczerością, jest nieocenionym narzędziem przy decyzjach strategicznych.

Po drugie – mój spokojny sen. Co się stanie, jeśli z jakichś powodów będę musiała na chwilę wyłączyć się z życia zawodowego? Dzięki precyzyjnym standardom firma będzie funkcjonować bez zakłóceń. Po trzecie – skalowalność. Nie wyobrażam sobie rośnięcia bez procedur skrojonych idealnie pod nasze realia. Jeśli procedury przeszkadzają w pracy, to znaczy tylko tyle, że są źle napisane i trzeba je natychmiast zmienić.

Czy bycie kobietą na stanowisku Prezesa w świecie technologii i produkcji zmieniało dynamikę rozmów – z inwestorami, partnerami, wykonawcami?

Nigdy nie doświadczyłam dyskryminacji z powodu płci. Albo ma się wiedzę i autorytet, albo nie – to widać już po pierwszych minutach rozmowy.

Skłamałabym jednak mówiąc, że płeć nie zmienia zupełnie niczego. Mam wrażenie, że jako kobieta potrafię lepiej odczytać emocjonalne potrzeby inwestorów. Biznes rzadko opiera się wyłącznie na liczbach z Excela. Czasami przychodzi do nas klient, który kładzie na szali dorobek życia i wizerunek budowany latami. On nie potrzebuje tylko doskonałego składu chemicznego; potrzebuje poczucia bezpieczeństwa, empatii i pewności, że rozumiemy powagę sytuacji.

Uczy się nas, by w biznesie wyłączać serce i kierować się tylko rozumem, bo to rzekomo „profesjonalne”. Ale nikt z nas nie jest robotem i nikt nie chce robić biznesów z robotami. Trwałe relacje powstają dopiero wtedy, gdy połączymy twarde dane z inteligencją emocjonalną i zrozumieniem drugiego człowieka.

Decyzja o niewchodzeniu we własne marki to rzadki wybór. Czy był moment zawahania – taka myśl: „a może jednak spróbować inaczej”?

Owszem, bo podążając tą drogą, odrzucamy wiele możliwości optymalizacji kosztów. Formuły opracowujemy zawsze od zera i ich nie powielamy. Do tej pory stworzyliśmy ponad 350 zupełnie unikalnych marek dla naszych klientów. Taki model wymaga niezwykle otwartych umysłów w zespole produkcyjnym, utrudnia automatyzację i zwiększa ryzyko pomyłek.

Właśnie dlatego w IOC indywidualne procedury są tak krytyczne – to dzięki nim od 17 lat nie mieliśmy żadnej reklamacji jakościowej. Mamy globalną konkurencję wśród producentów kontraktowych. Musieliśmy się czymś wyróżnić, a naturalnym wyborem było postawienie na nasze największe atuty: innowacyjność, R&D i naukowy fundament.

Jak zmieniło się Pani podejście do ryzyka na przestrzeni lat – od etapu budowania fundamentów po zarządzanie dojrzałą, odpowiedzialną organizacją?

Od zawsze jestem zapalonym graczem komputerowym. Myślę, że inni gracze doskonale mnie zrozumieją: w IOC mam po prostu misję zbierania „złota”, by móc wejść na wyższy poziom i zadbać o morale mojej drużyny.

O finansach firmy staram się myśleć jak o ciągach cyfr, a nie o tym, że właśnie podejmuję decyzję o równowartości kilku domów. Brzmi to może żartobliwie, ale to celowy mechanizm – pozwala mi odciąć emocje i zachować zimną krew w najtrudniejszych momentach. Ciąży na mnie odpowiedzialność za stabilizację klientów i pracowników. Kiedy trzeba podjąć ryzyko, uruchamiam twardą matematykę, analizę danych i intuicję, ale nigdy nie rzucam kostką i nie ulegam emocjom. Co się zmieniło przez lata? Sam system oceny ryzyka pozostał ten sam. Zmieniło się tylko to, że dzięki wypracowanej poduszce finansowej dziś znacznie lepiej śpię w oczekiwaniu na to, czy podjęta decyzja okaże się słuszna.

Czy był moment, w którym jakaś decyzja – z dzisiejszej perspektywy – okazała się nietrafiona, ale dużo nauczyła Panią jako liderkę i przedsiębiorczynię?

Było ich mnóstwo! Próba bycia nieomylną i dostarczania odpowiedzi natychmiast zamiast przyznania „nie wiem, muszę to przemyśleć”. Kopanie się z koniem w obszarach, w których nie jestem dobra. Mikrozarządzanie i brak umiejętności delegowania zadań. Praca po nocach i zapominanie o odpoczynku. Próba zadowolenia wszystkich klientów, zamiast wyboru tych, z którymi faktycznie chcemy współpracować…

Musiałam się bardzo dużo nauczyć i wiem, że popełnię jeszcze wiele błędów. Lidera nie definiuje to, czy unika potknięć, ale to, jakie wyciąga z nich wnioski. Gdybym miała wskazać jedną, najważniejszą lekcję, którą dała mi moja firma, byłaby to pokora. Pokora i jeszcze raz pokora.

Gdyby miała Pani powiedzieć coś młodszym kobietom, które myślą o wejściu w przemysł, technologię lub produkcję – co z własnego doświadczenia uważa Pani za naprawdę kluczowe?

Pamiętajcie, że macie coś, czym dysponujecie statystycznie częściej niż mężczyźni – niezwykle rozwiniętą inteligencję emocjonalną. Jest ona w biznesie równie ważna jak analityczny umysł. Nie dajcie sobie wmówić, że idealny menedżer kieruje się wyłącznie Excelem. To mit stworzony prawdopodobnie przez kogoś, kto potrafił posługiwać się tylko tabelkami. Jeśli uwierzycie w tę narrację, wejdziecie na pole bitwy w środo- wisku, które odcina Wasze naturalne atuty. To tak, jakby próbować wmówić ptakowi, że wolno biega. Owszem, biega wolno. Ale spróbujcie się z nim pościgać w powietrzu! Drogie Panie, życzę Wam wiatru w skrzydłach. Nie dajcie się ściągać na ziemię.