Projekt „Fetka”

Pierwsze spotkanie projektu optymalizacji przezbrojenia mające na celu ustalenie ogólnego planu działania oraz składu zespołu projektowego odbyło się we wtorek 28 kwietnia 2020 r. Pełną parą ruszyliśmy 4 maja. Na spotkaniu otwierającym uczestniczyli Operatorzy Produkcji, Mistrzowie Obszaru Bulk i Myjni Centralnej, Planista, Zespół Agile, Automatyk Utrzymania Ruchu oraz Dyrektor Produkcji.

Konsultanci z firmy DPC omówili zagadnienia związane ze strategią Lean oraz przedstawili podstawowe narzędzia stosowane do obserwacji procesów. Uczestnicy mieli również okazję wypróbować omówione techniki na „żywym organizmie”, obserwując i analizując procesy w obszarze pakowni. Dla wszystkich było to bardzo ciekawe doświadczenie!

Na spotkaniu spisany został również kontrakt 5R – rodzaj porozumienia między wszystkimi członkami zespołu projektowego, którzy złożyli na nim własnoręczne podpisy. Zobowiązaliśmy się tym samym do przestrzegania pewnych reguł, m.in. pełnego zaangażowania w prowadzone działania, szczerej pracy zespołowej, terminowej realizacji zadań i bieżącego informowania o problemach. Ponadto jasno sprecyzowaliśmy cel, którym jest skrócenie czasu przezbrojenia o 33%. Po zakończonych działaniach projektowych wynikiem naszej pracy mają być: ustalenie standardu przebiegu procesu, utworzenie wizualnej instrukcji oraz wdrożenie narzędzi i metod utrzymania wypracowanego rezultatu. W kontrakcie zawarliśmy również role poszczególnych członków zespołu, reguły współpracy oraz relacje, jakie będą panować w grupie.

Kolejne warsztaty poświęciliśmy mapowaniu przebiegu procesu przezbrojenia. Wykorzystaliśmy jedno z bardziej użytecznych narzędzi LEAN, jakim jest Mapowanie Strumienia Wartości (VSM). Określiliśmy klienta i jego oczekiwania, zleceniodawcę procesu oraz podzieliliśmy przezbrojenie na szereg etapów. Dla każdego z etapów dokładnie rozpisaliśmy wykonywane czynności. Mapa została zamieszczona w obszarze Bulk, aby każdy z pracowników (ekspertów w tej dziedzinie) mógł się z nią zapoznać i nanieść swoje uwagi, poprawki i adnotacje.

W kolejnych krokach planowane było przeprowadzenie dokładnych pomiarów umożliwiających określenie stanu obecnego procesu, które następnie uzupełniły mapę o zebrane dane. Na tej podstawie zespół projektowy mógł przeprowadzić analizę zebranych informacji, a po warsztatach LAWO (Lean Action Work Out) zaproponować szereg rozwiązań, które docelowo usprawnią i skrócą proces przezbrojenia. Wynikiem warsztatów była mapa stanu przyszłego, na podstawie
której utworzono nowy standard przebiegu procesu.

Po zmapowaniu procesu dokonaliśmy pomiarów przezbrojenia. Wykorzystaliśmy w tym celu poznane na warsztatach narzędzia pomiarowe LEAN oraz nagraliśmy film, wykorzystując do tego dwie kamery. Jedna z nich „poruszała się” za operatorem, rejestrując każdą wykonywaną przez niego czynność, natomiast druga była umieszczona w strategicznym miejscu i nagrywała ruch pracownika w pomieszczeniu. Filmy umożliwiły nam w późniejszych etapach projektu odtworzenie dowolnego momentu przezbrojenia, szczegółową analizę, zdefiniowanie źródeł marnotrawstw oraz weryfikację czasów trwania poszczególnych czynności. Podczas pomiarów wykorzystaliśmy również krokomierze, które pokazały nam, jaki rzeczywiście dystans wykonuje pracownik w trakcie przezbrojenia maszyny. Ku naszemu zdziwieniu podczas realizacji etapu, w którym operator nawet nie wychodzi z pomieszczenia, pokonuje odległość aż pół kilometra wokół samej tabletkarki.

Po wykonanych pomiarach przystąpiliśmy do ich analizy. Wraz z całym zespołem projektowym określiliśmy, które czynności dodają wartość w procesie, a które są marnotrawstwem. Jak się okazało, w całym procesie przezbrojenia tylko 15% stanowi wartość dodaną, 12% uznaliśmy za marnotrawstwo oczywiste, którego eliminacją powinniśmy zająć się w pierwszej kolejności, a 73% to czynności konieczne, które powinniśmy minimalizować. Po szkoleniu SMED przeprowadziliśmy warsztaty LAWO, odseparowaliśmy osiem czynności zewnętrznych od wewnętrznych oraz skorzystaliśmy z narzędzia EŁPU (E – eliminacja, Ł – łączenie, P – przekształcenie, U – usprawnienie). Wyeliminowaliśmy 69 czynności z procesu (poszukiwania narzędzi, dokumentacji, wszelkiego rodzaju oczekiwania), 7 połączyliśmy (np. czyszczenie krzywki górnej i dolnej w jednym etapie), 13 uprościliśmy oraz 45 przestawiliśmy tak, by kolejność pozwoliła na efektywniejszą i bardziej ergonomiczną realizację procesów.

Do tworzenia nowego standardu posłużyły nam zebrane podczas analizy hipotezy problemów, które po eliminacji również przyczynią się do znacznego uproszczenia i skrócenia procesu. Wiele z hipotez dotyczyła braku niezbędnych przy przezbrojeniu przyrządów, dlatego też powstała lista narzędzi, które będą dedykowane do poszczególnych etapów procesu oraz do tej konkretnej tabletkarki.

Kolejnym krokiem było ułożenie pozostałych po analizie EŁPU czynności w odpowiedniej sekwencji i utworzenie mapy stanu przyszłego, która będzie podstawą nowego standardu. Mapa taka została przedstawiona operatorom, którzy mogli nanosić na nią swoje uwagi i poprawki.

Uzyskując akceptację wszystkich interesariuszy, przystąpiliśmy do potwierdzenia nowego standardu na żywym organizmie podczas kolejnego przezbrojenia. Pierwsza próba okazała się nieudana. Wpływ na to miało kilka czynników, szczególnie duże przywiązanie operatorów do swoich wyrobionych przez lata nawyków, niedotrzymanie kolejności kroków przebiegu procesu podczas jego realizacji, oczekiwanie na dostępność urządzeń myjących oraz zaobserwowaliśmy potrzebę modyfikacji i doprecyzowania szczegółów w procesie.

Na podstawie zebranych podczas próby potwierdzenia pierwszego standardu danych przeprowadziliśmy kolejny warsztat LAWO. Ciekawą obserwacją i wnioskiem był fakt, jak dużą stratę czasową wygenerowaliśmy przez nieprzestrzeganie kolejności wykonywanych czynności. W realizację procesu wkradł się chaos powodujący problemy już do końca przezbrojenia. Z wyciągniętych wniosków stworzyliśmy plan naprawczy i przystąpiliśmy do kolejnej analizy EŁPU. Po modyfikacjach wraz z zespołem projektowym i operatorami zatwierdziliśmy przebieg nowego standardu i zaplanowaliśmy kolejną próbę potwierdzenia w procesie. Przeszkoliliśmy operatora, który następnie wykonywał wszystkie operacje związane z przezbrojeniem podczas próby potwierdzenia. W ramach projektu wdrożyliśmy kartę śledzenia przezbrojeń, aby monitorować czas oraz pozyskać od pracowników dodatkowe informacje na temat problemów, których nie udało się dostrzec podczas analizy.

Przygotowując się do weryfikacji nowego standardu, zapewniliśmy operatorom wsparcie w czynnościach zewnętrznych i wyposażyliśmy obszar w niezbędne narzędzia oraz instrumenty umożliwiające sprawne wykonanie procesu. Do zdefiniowania braków w obszarze posłużyły nam zebrane podczas analizy hipotezy problemów.

Zgodnie z planem rozpoczęliśmy próbę potwierdzenia nowego standardu. Wynik, jaki udało nam się osiągnąć i potwierdzić, był o 40% krótszy od średniego czasu przezbrojenia w stosunku do danych historycznych. Podczas obserwacji przebiegu nowego standardu zespół projektowy dostrzegł również drobne usprawnienia, które zostały zawarte w stworzonej wizualnej instrukcji pracy standardowej dla procesu przezbrojenia.

Aby efekty naszej pracy nie poszły na marne wprowadziliśmy szereg rozwiązań mających na celu osiągnięcie przez wszystkich operatorów założonego czasu zgodnie z potwierdzonym standardem. Ustaliliśmy, że przez trzy kolejne miesiące nastąpi weryfikacja minimum jednego etapu każdego przezbrojenia pod kątem przestrzegania kolejności standardu oraz realizacji w czasie. Po upływie trzech miesięcy od wdrożenia nowego standardu weryfikacji zostaną poddane losowo wybrane etapy w losowo wybranych przezbrojeniach (min. 50%). Z kolei jeden raz w miesiącu losowo wybrane całe przezbrojenie będzie monitorowane przez zespół projektowy.

Ponadto wdrożyliśmy wizualne zarządzanie procesem połączone z systemem rozwiązywania problemów, na którym monitorujemy KPI dla przezbrojenia, identyfikujemy problemy i weryfikujemy skuteczność działań naprawczych.

Do dnia dzisiejszego ustabilizowaliśmy proces na poziomie 1,1% odbiegającym od celu, który został potwierdzony w ramach projektu. Wydawać się może, że projekt dobiega końca, ale najtrudniejsze dopiero przed nami, czyli utrzymanie wypracowanych zmian i standardów, bo natura ludzka ma tendencje do powrotu do „starych nawyków”. Równie trudnym elementem będzie podtrzymanie pozytywnych emocji wytworzonych podczas realizacji projektu i dążenia do celu wśród operatorów.

Projektem ze strony Takeda zarządzali: Mariusz Polit, Aleksandra Rynkiewicz oraz Kamil Józwik z DPC

Mariusz Drewnowski
Partner DPC Polska Sp. z o.o.

Artykuł został opublikowany w kwartalniku "Świat Przemysłu Farmaceutycznego" 3/2020