Efekt logiki przepływu Metodyka Repetitive flexible Supply – Powtarzalne elastyczne Dostarczanie. Doskonałe efekty przejścia na logikę przepływu, dzięki poziomowaniu produkcji seryjnej

Pamiętam jak zaskakujące dla mnie było odkrycie, że kontrola jakości jest MUDĄ. Oczywiście wdrażając proces walidacji można minimalizować nieefektywności poprzez eliminację niepotrzebnych już badań jakościowych, jednak ze względu na specyfikę branży, wymagania GMP wszystkich badań wyeliminować się nie da. Teoretycznie jest to możliwe (marnotrawstwo ukryte – strata konieczna). Paradygmatem, który przez wiele lat nie udało mi się złamać było podejście do produkcji seryjnej (batch-owej) tzn. im dłuższe serie tym efektywniejsze, tym ekonomiczniejsze.

Teraz wspieram firmy by stawały się wielkie wykorzystując wiedzę i narzędzia z połączonego obszaru moich doświadczeń Farmacji (SANOFI) i FMCG (WEDEL). Czy jest to możliwe? Z pewnością tak, gdyż tak jak filozofia LEAN przywędrowała z Automotive i na dobre zagościła we wszystkich branżach produkcyjnych, tak więc dlaczego dobrych praktyk między branżami nie wykorzystać dalej, szerzej i bardziej. Jestem przekonany, że tak będzie również i z efektem logiki przepływu – metodyki Repetitive flexible Supply – Powtarzalne elastyczne Dostarczanie. Metodyka RfS przełamie paradygmat albo wygeneruję refleksję, czy faktycznie dłuższe serie produkcyjne przełożą się na ekonomię efektywności kosztowej.

Lean Repetitive flexible Supply (RfS, „Powtarzalne elastyczne Dostarczanie”) to metodyka pozwalająca rozpocząć drogę do ciągłego doskonalenia poprzez przejście na logikę przepływu, dedykowana firmom sprzedającym produkty wytwarzane seryjnie lub świadczącym powtarzalne usługi. Sprawdza się w wielu kategoriach i branżach, w tym szczególnie w FMCG, AGD, w planowaniu i organizacji pracy na liniach produkcyjnych, w magazynie, transporcie, ale również w usługach i na szpitalnych oddziałach ratunkowych. RfS pozwala jednocześnie poprawić efektywność przepływu, czyli obsługę klienta, oraz efektywność wykorzystania zasobów (maszyn, pracowników) i, co jest bardzo, ważne stworzyć duże lepsze miejsce pracy.

Podstawą Lean/RfS jest rozpoczęcie poziomowania produkcji dla produktów wybranych na podstawie koncepcji Sita Glendaya. Metoda pozwala szybko uzyskać efekty just-in-time (Dokładanie na Czas) dla dostaw materiałów i surowców, dzięki czemu można znacząco zredukować ich zapasy. Pozwala również zredukować zapasy wyrobów gotowych, ponieważ w RfS łatwo zrozumieć, z jakim zapasem należy zacząć, żeby przy wypoziomowanej produkcji obsłużyć zmienności sprzedaży w granicach limitów bufora magazynowego. To daje nam oczekiwaną elastyczność. Lean/RfS, w przeciwieństwie do działania wyłącznie w oparciu o Ekonomię Skali, czyli o maksymalne wykorzystanie zasobów (maszyn, pracowników), co obecnie determinuje działania większości organizacji, kładzie nacisk na zrozumienie efektów Ekonomii Powtórzeń, dzięki której lepiej, szybciej i skuteczniej możemy wprowadzać wszystkie znane narzędzia Lean – 5S, SMED, Kaizen, Kanban, TPM, co z kolei poprawia i stabilizuje wydajność, pozwala skrócić czasy przezbrojeń, a w efekcie daje jednoczesną poprawę obsługi klienta (przepływu) oraz efektywności wykorzystania zasobów (maszyn, pracowników). Najważniejsze w tej metodyce jest to, że pozwala ona stworzyć dużo lepsze miejsce pracy, ponieważ eliminuje powszechne w wielu organizacjach zjawisko ciągłej zmiany planów, które nazywamy „gaszeniem pożarów”.

POZIOMOWANIE PRODUKCJI
Poziomowanie produkcji (Heijunka) znamy z Toyota Production System. Trzeba jednak pamiętać, że Toyota poprzez kolejne 5 kroków poziomowania produkcji dochodziła do pojedynczego przepływu latami. Często zapominamy, że fundamentem systemu TPS, który od efektu nazwano Just-in-Time, była koncentracja na przepływie, a metodą dojścia były kolejne kroki poziomowania produkcji. Z reguły filozofię TPS nazywamy Lean (wyszczuplanie), co powoduje, że myślimy o niej przede wszystkim w kategoriach eliminowania marnotrawstwa. Ian Glenday, który stworzył metodykę RfS, przypomina, że metody i narzędzia Lean, eliminacji marnotrawstwa są bardzo ważne, ale stanowią „rozdział drugi”, a my z reguły zapominamy o „rozdziale pierwszym”, czyli o przepływie. Dużo łatwiej jest nam zrozumieć eliminację marnotrawstwa jako cięcie kosztów, dlatego większość z nas od razu chce przeskoczyć do „rozdziału drugiego”, nie zastanawiając się, jak zastosować „rozdział pierwszy”. Ian Glenday wypracował podejście Repetitive flexible Supply na bazie swoich doświadczeń w wielu branżach, organizacjach i fabrykach na całym świecie, w tym również w wielu fabrykach w Polsce. RfS udowadnia, że filozofia TPS, Just-in-Time, jest wbrew wielu opiniom do zastosowania nie tylko przy produkcji złożonej, skomplikowanej, takiej jak branża motoryzacyjna, ale można ją z powodzeniem przenieść do produkcji seryjnej produktów pierwszej potrzeby. Dojście do pojedynczego przepływu jest jak budowa kamiennego mostu. Po zbudowaniu widzimy piękny łuk składający się z ułożonych jeden na drugim kamieni, ale nie widzimy, że do jego budowy trzeba było użyć tymczasowego mostu. Tym tymczasowym mostem w poziomowaniu produkcji jest wykonanie pierwszych trzech z pięciu kroków poziomowania produkcji, czyli ustalenie stałego, powtarzalnego w czasie, wzorca harmonogramu produkcji, który w Lean/RfS nazywamy Zielonym Strumieniem.

SITO GLENDAYA
Od czego zacząć poziomowanie produkcji seryjnej? Toyota posługiwała się regułą Pareto, czyli zaczynała od poziomowania produkcji 20% indeksów stanowiących 80% produkowanych ilości na danej linii. Ian Glenday również zaczynał od stosowania tej reguły, ale po pewnym czasie, po analizie liczb w kolejnych fabrykach i krajach, zauważył bardziej znaczącą prawidłowość. Połowa sprzedaży pochodziła z zaledwie 6% asortymentu. Ponadto niesamowite jest to, że aż 95% sprzedaży pochodzi zaledwie od 50% produktów. Oznacza to, że wystarczy ułożyć tylko 6% produktów w powtarzający się wzór planu produkcji, dystrybucji, żeby objąć połowę wolumenu sprzedaży przepływem RfS, co przekładając na czas oznacza, że możemy rozpocząć od wypoziomowania produkcji przynajmniej na 2,5 dnia z 5 dniowego tygodnia pracy. Odkrycie tej prawidłowości doprowadziło do opracowania języka kolorów, które od nazwiska twórcy zostało nazwane Sitem Glendaya.

Zielone produkty, które stanowią 6% najlepszych indeksów, dodatkowo mają jeszcze jedną zaletę – niską zmienność sprzedaży. Przygotowanie zamrożonej sekwencji produkcji i stałego cyklu tylko dla 6% produktów nie jest zbyt trudne. Otrzymujemy w ten sposób „zielony strumień” dla kilku wysoko wolumenowych produktów, z krótszymi czasami przejścia przez proces, lepszym przepływem materiałów, mniejszą liczbą czynności do wykonania i znacznie niższymi zapasami wyrobów gotowych oraz związanych z nimi materiałów i surowców.

Żółty kolor wskazuje produkty, na których trzeba skupić działania Lean, żeby poprawić efektywność produkcji – skracać czas przezbrojeń, szukać możliwości zmniejszenia partii produkcyjnej, żeby ułatwić dołączenie tych produktów do zamrożonego, zielonego cyklu. Zwykle aż 95% całego wolumenu produkcji, za które odpowiada zaledwie 50% produktów, po tych działaniach może być produkowane w stałej sekwencji, według zasady „Każdy Produkt w Każdym Cyklu” (EPEC) Niebieskie, do których nie przypisujemy wartości, to de facto nie są inne produkty, a jedynie takie ich wersje, które powstały przez rozbudowaną kompleksowość istniejących produktów. Są to z reguły nieistotne lub nierozpoznawalne przez konsumenta różnice w produkcie. Nie dodają żadnej wartości, ale za to powodują dodatkowe koszty. Trzeba się zastanowić, jakie są możliwości wykorzystania, np. tych samych składników i opakowań, aby produkt końcowy wyglądał inaczej dla konsumenta, ale przy zmniejszonej liczbie indeksów produkcyjnych, zamówieniowych, co z kolei pozwoliłoby dołączyć je do stałego Zielonego Strumienia. Ostatnie 30% naszego portfolio produktów, czerwonych, które stanowią zaledwie 1% skumulowanego wolumenu sprzedaży, powinno być dokładnie przeanalizowane pod kątem określenia rzeczywistych kosztów, jakie generują dla firmy. Wpływ tych produktów na cały łańcuch dostaw i koszty firmy, w tym na koszty ogólne, powinien być dobrze zrozumiany, żeby mieć pewność, że korzyści ze sprzedaży tych produktów rzeczywiście przewyższają koszty.

ZIELONY STRUMIEŃ / CZERWONY STRUMIEŃ
Po wybraniu produktów, dla których wypoziomujemy produkcję, tworzymy dwa strumienie: Zielony Strumień złożony będzie z produktów, dla których wypoziomujemy produkcję, natomiast Czerwony Strumień – dla pozostałych produktów. „Zielony Strumień” układamy w ulubioną dla operatorów sekwencję, ustalamy czas produkcji (wolumen) każdego produktu i zamrażamy taki cykl na 8 tygodni. Dzięki powstałej rutynie uruchamiamy efekty Ekonomii Powtórzeń, która sprawia, że w powtarzalnym środowisku narzędzia Lean przynoszą lepsze efekty. Praca nad problemami i usuwaniem ich przyczyn źródłowych poprawia i stabilizuje wydajność w Zielonym Strumieniu, a korzystając z techniki SMED skracamy czasy przezbrojeń, co pozwala nam wyeliminować przeszkody, dla których nie mogliśmy od razu dołączyć do Zielonego Strumienia wielu produktów z kategorii Żółtej. W wynikach widzimy już poprawę OEE. Po pewnym czasie wytężonej pracy z narzędziami Lean, z reguły już po 16 tygodniach, jesteśmy w stanie dołączać kolejne produkty do Zielonego Strumienia, a efektem naszej pracy staje się możliwość skrócenia cyklu produkcyjnego o połowę. W ten sposób wykonujemy kolejny krok poziomowania produkcji. Kolejne skracanie cykli powinno być naszym długofalowym celem i stworzyć możliwość produkcji Każdego Produktu Każdego Dnia, co dałoby nam pożądany efekt realizacji zamówień klienta dokładnie na czas. W naszej metaforze oznacza ułożony ostatni element kamiennego mostu.

KORZYŚCI
Dzięki Ekonomii Powtórzeń jesteśmy w stanie przewidywalnie z wyprzedzeniem podać dokładną ilość i czas dostawy materiałów i surowców oraz zorganizować ich dostawy w systemie Just-in-Time z pominięciem magazynu. Redukcja zapasów materiałów i surowców oraz wyrobów gotowych odmraża zaangażowany kapitał i uwalnia miejsce na nowe inwestycje. Poprawiamy wydajność linii, nie zwiększając kosztów stałych, co daje nam dodatkowy zysk. Sprzedajemy nowszy, świeższy produkt na rynku. Powtarzalność produkcji i pracy daje możliwość ciągłego doskonalenia ludzi (rutyna) i procesów (częsta obserwacja), promujemy analizę przyczyn, szukanie źródła problemu, dzięki czemu krzewimy kulturę prawdy. Planowanie produkcji staje się dużo prostsze, przestajemy ciągle zmieniać plan, co sprawia, że zmieniamy nasze środowisko w dużo lepsze miejsce pracy, oparte na współpracy i otwarte na ciągłe doskonalenie.

Artykuł ukazał się w kwartalniku "Świat Przemysłu Farmaceutycznego" 4/2023